＃１就職、転職、副業。いい仕事に出会う３つの原則
このまま今の会社にいてよいのか
今の仕事の将来性が心配だ。
将来のキャリアを考えて不安に思ったことはないでしょうか。
自分のスキルがより高まる仕事に挑戦してみたい
とにかく稼いで、経済的自由を確保したい
より高い成長を目指す人もいるでしょう。。
キャリアは会社ではなく、自分が決める時代です。
就職や転職、副業などを考える人だけではなく、今やすべての人にとって、仕事との向き合い方が問われています。
仕事について考える意義と就職、転職、副業、社内異動で自分にとってのいい仕事と出会う方法について考えましょう。
変化する「個人」と「会社」の意識
自分にとっての「いい仕事」について考える必要性については以下の要因が考えられます。
１．仕事のやりがいと成果には相関がある
２．若い人の「仕事観」が変わった
３．企業の雇用形態が変化した
１．やりがいと成果の相関性
昔から日本人の仕事に対するやりがいは低いことで知られています。
独SAP傘下の米クアルトリクス日本法人が2020年2月に正解17か国/地域で行った「2020年 従業員エクスペリエンストレンド」レポートによると働きがいをもって働いている人は35%程度しかおらず、自分の仕事を自分にとっていい仕事と認識していない人が大多数といえます。
もっとも、以前までは抜きんでた成果が出せる人だけが、仕事に意味を求めることができた時代だったといえ、仕事は労働の対価として会社と金銭をトレードすることだと割り切る人が多数派でした。
しかし、イェール大学スクールオブマネジメントのエイミー・リゼスニュースキ教授の研究によると、やりがいと仕事の成果には明らかな相関があったといいます。
人には以下のように３タイプあり、高いパフォーマンスを発揮しなおかつ仕事に大きな満足感を得ているのは「３」のタイプであることがわかりました。
１．仕事をキャリアと考えるタイプ
２．仕事を単なる仕事と考えるタイプ
３．仕事を転職と考えるタイプ
つまり、自分にとっていい仕事と出会っている人は、仕事の成果も高いことから報酬も高く、そしてやりがいや幸福度まで高いことが推察できます。
２．若い人の「仕事観」が変わった
若い人は金銭的報酬以上に意味のある仕事≒自分にとってのいい仕事を模索する傾向があります。
就職みらい研究所による2020年3月卒業時点の大学生に行った就職先を確定する際に決め手となった項目に関するアンケートで「自らの成長が期待できる」（56.1%）が最も高い結果となりました。
参照：就職みらい研究所「就職プロセス調査（2020年卒）【確報版】「2020年3月卒業時点 内定状況」
一方、「会社や業界の成長性がある」を就職の重要項目としている人の人数は下がり続けています。
つまり、若者の思考から会社に依存をする傾向が減少し、反対に、自らの技能や能力を生かす「職業」への適正に関心が向いていることがわかります。
学生や新入社員世代の間の就業意識は、入社したら一生その会社に勤めあげることが前提の「就社」型から、自身の得意なことや、やりたいことを実現する職能を定める「就職」型に変わりつつあるといえます。
３．企業の「雇用」も変わった
こうした学生の意識の変化を受け、今や企業も配属を確約する採用を増やし、７割の企業が職種別採用を行っています。
AIやデータサイエンスなど特別な技能を持った学生はそれに見合った高額な初任給を払う企業も増えています。
つまり、大卒（主に文系）を「総合職」という一つの塊として採用し、会社が自社都合で新入社員の配属を決めるという昔ながらの「総合職採用」は既に限界を迎えています。
会社ではなくジョブ（仕事）で選ぶ時代
これまで日本の会社は、「メンバーシップ型」雇用と呼ばれてきました。
自社の風土にふさわしい人を新卒一括採用で「入社」させたうえで、適当な「職」をあてがい、OJT「オン・ザ・ジョブ・トレーニング：仕事を介した訓練）で実際に作業をさせながらスキルを習得させるスタイルです。
一方、欧米諸国など日本以外の国では、ある「職」がまずあり、それにふさわしいスキルを有する人を欠員補充という形で採用する「就"職"」がスタンダードで、このスタイルを「ジョブ型雇用」といいます。
そして今、日本でもこのジョブ型雇用が、新型コロナウイルスの感染拡大を境に一気に加速しています。
年功序列が基本のメンバーシップ型は新卒採用も評価も、人の配置もマネジメントも、一律で管理がしやすいのが特徴です。
一方、ジョブ型は社内のジョブの数だけ、またそこに適用する人の評価やマネジメントもパーソナル（個別）対応になるため、設定や管理は困難を極めます。それにも関わらず、日本の7割超の企業が、ジョブ型雇用を導入もしくは導入中だといいます。
ではなぜ、ここへきて日本を代表する大企業が、仕事の難度や重み、役割に応じて人を処遇するジョブ型に舵を切りだしたのでしょうか。
考えられる主な理由は以下の３つです。
１．グローバル化への対応
２．プロ育成の強化
３．年功序列からの脱却
１．グローバル化への対応
日立製作所やソニー、富士通などジョブ型を導入する日本の大手製造業はグローバルにビジネスを展開し、場合によっては海外売上比率の方が国内より高いこともあります。
従業員数も、日本法人勤務者より海外拠点に勤める人の方が多い場合もあるほどです。
そこへいくと、前述通り「日本以外の国」ではほとんどが、仕事に人を割り当てる「ジョブ型」です。
日本法人だけが、年功序列や終身雇用を保証した「メンバーシップ型」では、たとえば日本企業の海外拠点では人員の解雇があるのに、本社の日本ではないなど、同じグループ会社なのに制度が違うと不公平感を招くことになりかねません。
２．プロ育成の強化
日本流のメンバーシップ型組織は、人材の配置や人事異動は当人の希望ではなく、会社が決めるのが基本となります。それも職種を超えたジョブローテーションが目立ちます。
それ自体は、ゼネラリストを育てるうえでも悪いことだとは言えませんが、海外に比べると、何かの専門性に秀でたスペシャリストが育ちにくいといえます。
すると、海外拠点の担当者と日本の担当者で実務能力の差が大きく開き、日本の担当者は海外の担当者と対等な会話ができないとクレームが来るということになりかねません。
だからこそ、グローバルな企業は日本においても、人事なら人事、財務なら財務とグローバルに通用するプロ人材を育成しようと必死になります。
ということで、会社への入り口となる採用段階から本人の希望する職種と会社側のニーズを早期にすり合わせ、各人の専門を決定する「ジョブ型」にしようとしているというわけです。
３．年功序列からの脱却
一般的に日本の会社は、働き盛りの20代、30代の給料は抑えられていて、その分、40代で管理職になって以降、高給で報いる「給料後払い形式」を取る場合が多く見受けられます。
元来、家族的な日本企業は「生活給」と言って、社員の子供の学費や住宅ローン負担などで人生で一番お金がかかる50歳前後の給料を最も高く設定しようとした背景があります。
では、50歳くらいを給料の頂点に持ってくるにはどうするのでしょうか。それは、係長、課長、部長といったように、役職（グレード）をあげるしかありません。
そのため日本企業は、たとえ実質的に部下をマネジメントしていない人にもグレードを上げさせるために管理職ポストを乱発するしかありませんでした。
しかし、これで問題なのは「部下なしの見せかけ管理職ポスト」を作ったことで、いわゆる「フリーライダー（タダ乗り社員）」を大量に生んでしまったことです。
その結果、働かないミドルの人件費は大企業の経営を圧迫する要因にもなっています。
一方、ジョブ型雇用の会社では各人の年齢に関係なく各仕事の要件を満たした人にその市場価格に近い給料を支払います。それによって、マネージャー（課長、部長など管理職）になれるのは、人をやる気にさせたり、育成ができるといった要件を満たす人だけということになります。
高い給料をもらっている人はそれだけ多くの部下を管理している、あるいは希少性の高い技能を持っているなど、明確な理由が存在しているということです。だからこそ社員にとって公平性と納得性が高いジョブ型が普及してきたといえます。
また、昨今では多くの企業が国際競争力を高め業績をあげ、株主価値を高めるために、利益率が低い事業やグループ企業を切り出す、事業ポートフォリオ改革を行っています。
デジタルトランスフォーメーションの発展により、支店や倉庫の”無人化”や少数化する企業も続出しています。
効率化が進めば進むほど、人を絞っていくことになり、これまで”給料をもらいすぎ”だった人も職務に合わせた報酬に合わせる必要が生じる。
そのとき、社員を納得させるための旗印として、「ジョブ型」が導入される場合も多いのです。
まとめ
長くなってきたので＃２に続きます。
意識の話と雇用形態の変遷について話してきました。
日本では我慢や犠牲の心が美しいとされることがたまにあります。それもよいですが、今回は自分の心がどう動いているか、自分がやりたいと思って仕事に取り組めているかということが仕事の成果につながるということがわかりました。
まだ、この時代でもやりたいことを求めて就職や転職をすることに”わがまま”だとか”仕事をなめている”といったネガティブな感情を抱く方がいるはずです。
そういった方々に気を使って就職や転職することは論外ですが、その人たちは過ごしてきた時代が違います。お互いの違いを理解して接することで余計な摩擦を生まない努力は必要だと感じました。
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