【雑感】組織内におけるパフォーマンスのばらつきをなくすことについて　ーコロナ渦における育成への影響を踏まえー

入社後育成という意味では、外部環境変化において以下のような変化が起きているように思う。

・動画や講義化できるものはコンテンツ化が進み、より自立的に学べるかが重要になる。

・同空間での業務を行なっていないため、暗黙知の伝承が起こりづらい。

・OJTによる行動面のプロセスマネジメントが効きにくい（自分で意義付け自走していく必要がある）

上記のような外部環境が起きる中で、
ハイパフォーマーのナレッジをほか社員に展開する難易度は上がっているように思う。

そもそも、どんな組織がハイパフォーマーのナレッジを展開する必要があるのか？

組織のパフォーマンスが正規分布ではなく、売り上げはハイパフォーマーに偏りがある。入社から活躍までに一定の期間を要する職種である場合、以下のような課題が出てくることがある。

・活躍するハイパフォーマーを言語化し、他社員にハイパフォーマのナレッジを展開したい。

・パフォーマンスのばらつきをなくしたい、ボトムアップしたいなどなど。

ハイパフォーマーのナレッジを展開する難しさ

シンプルにハイパフォーマーの話を展開しても、ほかメンバーに定着するのは難しい。

「あいつだからできる、ここまで徹底してできない、すぐに真似するには知識さがある」等々、理由は様々。

マネジメント側から見ると、表層で見える行動の部分だけを伝え、行動を促すことに飛びついてしまいがちだが、

模範行動のインストールだけではうまくいかないことも多い。

行動の違いを生み出している構造や人の行動に影響を与えているマネジメントシステムそのものを捉え直しながら、検討する必要があるのかもしれない。

※こちらのリクルートマネジメントソリューションズという会社が用いてる成果創出モデルという概念図で説明すると一番上の行動だけを変えようとすると難しいということである。

出典：https://www.recruit-ms.co.jp/service/service_detail/org_key/C011/