読書記録〜リーダーの仮面〜

最近していなかったけど、読書タイムの時間がやってきました。
徳洲会でマネジメント業務を行うリーダーとして約2年間自分で試行錯誤しながら走ってきて、今の自分がいる。
自分のことが一番、まずは自分が結果を出すといった完全プレイヤー思考の自分だったけど、この役割をやっていくうちに、関わってる人たちが幸せになるもっといい方法はないか？と思考を巡らせることが多くなっていった。

これからも人をまとめる立場に立つことは多くなるだろうし、そのぶん自分と一緒にいてくれる人たちが幸せを感じられるようにしたいと思い、今回この本を手にした。

今の自分の持論がどこまで合っているのかの答え合わせに使いつつ、新たな考えや物の見方ができるようになりたいなと思う。

優秀なプレイヤーほど犯す2つの失敗

・もっとこうすれば？などという手取り足取り教えるタイプ。
これは部下が成長しない。

・俺の背中を見て学べといわんばかりの部下についてこさせるタイプ。
これはリーダーの責任と仕事を放置している。

プレイヤーとリーダーでは全く必要な能力は異なる。
それがマネジメント能力。

30代、40代とライフステージが変わっていくのに20代の時と同じような働き方ができるか？

家庭、今後のキャリア、老後、健康などが挙げられる。

つまり、マネジメント能力を早い間に身につけなければ、代替可能な人材になってしまう。

リーダーがすればたった5つのポイント

リーダーが重要なのは何をするかもだけど、何をしないかもだ。
特に優しくて気のいいリーダーはものを言いすぎてします。
それが部下の成長を妨げる。

リーダーがすべきたった5つのポイントは
”ルール”　”位置”　”利益”　”結果”　”成長”

リーダーのやることはたったひとつ。
部下を成長させ、チームの成果を最大化させること

10人の部下の力を1.3倍にすることができれば、3人分の成果を増やすことができる。
これがリーダーの自分のバリューである。

そしてリーダーと部下の間にはいい緊張感が必要。

感情は横に置いておく。
これは自分が選手時代にもやっていた感情と行動を切り離すと同じ考えだ。
上がったテンションはやがて下がる。感情に左右されていたら正しい行動が続かない。
感情を出していいのは結果が出た後だけ。
一番出してはダメなのが、スタートからゴールまでの間。

結果を出すために試行錯誤し、失敗してもやり直し、最後に成果が出るからこそ、感情が込み上げ、感動するもの。

マネジメントも体操もジャンルが違うだけで、同じもの。

やる気を上げて一気にやるよりも、平常心で淡々と成果を出す方が遥にだいじ。
これをみんなにしてもらう土台を整えるのがマネジメントなのだと思った。

”ルール”
場の空気ではなく、言語化されたルールを作る
”位置”　
対等ではなく、上下の立場からコミュニケーションする
”利益”
人間的な魅力ではなく、利益の有無で人を動かす
”結果”　
プロセスを評価するのではなく、結果だけを見る
”成長”
目の前の成果ではなく、未来の成長を選ぶ

雰囲気が良くなるから成果が出るのではなく、成果が出るから雰囲気が良くなるのだ。

会社は寂しさを埋める場所ではない。
信頼を土台にした関係を構築しなければならない。

まずは結果の出せる人間にならないといけない。

やめる辞めない問題を機にする必要はない。
これは僕も深く同感である。
今の職場を辞めた人もいるし、その人たちが悪いとも思わない。
だけど、僕がマネージャーになってから厳しくなったことや新しくなったこともたくさんある。
僕自身それが組織の成果を出すために必要で効果的と感じたからだ。

なので、組織のルールに合わせたくない人や、成長意欲が低い人が去っていくのはどうしようもないことである。

会社が成長していて、自分の成長を認識できていれば、人はやめないはずです。

ただ昔と違う考えは、前は辞めたい奴は辞めればええやんという、冷たい考えでしたが、今は人を大切にできるような組織運営をしていきたいなと思っています。
そのためにしないといけないこと（仕事、業務）はもちろんありますが、前提にその人のことを大切にしてるよと伝えること（これが、普段のコミュニケーションや、評価、昇給など）が大事だと思うようになりました。

一定の確率で退職者が出ることは仕方のないことです。
でもそれはリーダーではなく、その人「個人の問題」です。

「弱者は去れ」と切り捨てるわけではなく、基本的に「全員活かす」考え方だ。
もっと言えば頑張りたい人は全員に活かす！

ルール

会社という物自体、1人の力では達成することができないような社会への大きな目的を達成させるための機能にすぎない。

ルールはみんなが守れるものが絶対条件。
そして、リーダーの役割はルールを守らせること。

ルールには2種類ある。
行動のルールと姿勢のルール

行動のルールは、結果に基づくもの。
例えば今の現場で言えば、”泣いているこの対応には行く” ”1人で9人の子供を1時間しっかりと面倒を見る”などかな。

これは会社が設定した目標と連動したルールなので、守れる場合と、守れない場合がある。

だが姿勢のルールとは”挨拶をする”　”会議には遅れずに参加しましょう” ”提出物を期限までに提出しましょう”という『やろうと思えばできること』である。
これはリーダーに対する姿勢なので、このルールは必ず守らせる必要がある。

これは僕がリーダーになりたての時だったけど、挨拶はしっかりしましょうというルールがあるのに、それを無視した社員がいた。

２度注意した後も同じことをしたので、自分にしては珍しく、厳しく注意した。
やり方は少し感情に任せて良くないやり方をしていたかもしれないが、やろうとしたことは間違いじゃなかったなと改めて思った。

リーダーが部下にルールを守らせる時の大事なポイント。
・主語を曖昧にしない
・誰が何をいつまでにやるかを明確にする
この2つである。

チームが成長するかどうかはリーダーが感情的に寄り添うことをやめられるかどうかが鍵を握っている。

位置によって見える景色が異なる

位置の高い人はどうか見える景色は広がる。
低い時に見た綺麗な川も高いところから見れば氾濫のリスクが見えるかもしれない。

高い位置にいる人は未来を見据え決断し、行動する責任を背負います。

数字に厳しい上司は今の部下にとっては嫌なものかもしれないが、未来に視点を移すと「あの時大変だったけど、頑張っていた良かった」とプラスの存在に転じます。

部下に優しい上司は、今の部下にとってはいい上司ですが、未来の視点からすると、成長がないマイナスな存在になります。

そうやって未来から逆算をして考えるのがリーダーの役割なのだ。

逆に未来から逆算して行動できる人はリーダーに向いているのではないか？
逆に今が幸せだったらいいというボトムアップ思考の人はリーダー的観点に立つのには苦労するのではないだろうか？
これは自分で検証する必要があります。

上司からものを言うときはお願いではなく、指示にして、言い切り口調にする。

ホウレンソウをしっかりする。
だが、部下からの相談に乗っていい場合は2つに限る。

”部下が自分の権限で決められないことを決める時”
”部下が自分で決めていい範囲か迷った時”

相談に乗ってはいけない時は、明らかに部下の権限で決められることを相談された時。

ピラミッドの組織では立場が上がれば上がるほど孤独になります。
部下との関係性の中で緊張感がなくなり舐められたら終わり。

学校ではなく、塾を目指せ！

立場が上がる中で出てくる寂しいと言う感情はどこから来ているのか？

それは学校生活の延長線上に会社生活があるからなのではないか？
平社員、責任のない立場だったらそれでいいが、管理職を任されると一気に学生気分ではやってられなくなる。

優しいけど志望校から落ちる学校と、厳しいけど志望校に受かる塾どっちの方が良いか。会社経営は塾にイメージが近い。
だから社長は部下と飲みに行かないことが多い。

ただ今の僕の立場で難しいのは、僕にそこまでの裁量権があるわけでも、金銭的に影響するような評価をできるわけでもないから見えているところは高い視座だが、結局いるところはそんなに変わらないところであるから、同じような行動をしてもううまくは行かないだろう。

業務中に指摘すべきことは業務中に指摘する。
部下の言ったことに合わせて判断を変えると言ったもの勝ちになり収拾がつかなくなる。

この章で言いたかったことは嫌われる勇気を読んだ時と似ていて、「課題の分離」に近いなと思った。

とにかく部下とは馴れ合いではなく、成果と結果を出す「信頼」の関係構築が大切だと思う。

大きなマンモスを狩りに行かせる〜利益の思考法〜

ついていきたい思われたいと言う感情が諸悪の根源。
人はメリットを感じた時に利益についていくもの。

いい人なんだけど、この人についていっても成長がなさそうだなと思われたら、部下は離れていっちゃう。

リーダーの役割は部下たちを組織の利益に向かわせること。
そして、組織の利益の先に個人の利益があると認識させること。

人間の行動のきっかけは突き詰めると「自分に利益があるか」だけ

”言動一致がしないが大前提”

リーダーについていきたいかどうかも結局はついていって利益があるかどうか。

どこまでいっても組織あっての個人

独立して社会から評価を得る仕組みも、会社で組織から評価を得る仕組みも本質的には変わらない。
上司の評価を得られないのに社会から評価を得られることはほぼない。

独立する、会社のトップとしてやっていくと言うことは社会からダイレクトに評価を受ける存在になると言うこと。
より大きな社会に認められるのはより高度なこと。

独立してもうまくいく人は組織でもうまくいく人。

会社員でも、独立しても、『社会の一員』として成果を上げなければなりません。
だからどこまでいっても組織の中の個人で組織あっての個人です。

だが、個人の利益が会社の快適さや福利厚生などを追い求めると会社の利益と相反することもある。
会社の利益と個人の利益が合うのは「成長」しかない。
成長が個人の利益にある限り、会社と相反することはない。

組織のために動いたことが、個人の利益につながる。

恐怖をうまく使ってマネジメントする。

”今自分は何に恐怖を感じますか？”
ぜひ考えてみてほしい問いです。

例えば課長の立場だったら自分の課の成果が上がらないことに恐怖を感じなければなりません。
それを部下に嫌われたらどうしよう。などの目先に恐怖を感じていてはいけません。
考えるべきは組織の利益。組織の利益が減ることに対して恐怖を感じているのなら問題はない。ただ自分がこの瞬間嫌な気持ちになることに対して恐怖を感じてるようではダメ。

仕事の価値観や意味は自分自身で見つけるものだから、頑張る意味を部下に用意しない。当たり前のこととして支持する。
僕を例にすると、子供たちを笑顔にしてあげよう！的なモチベーションのあげ方は良くないと言うことかな。

位置についてよーいドンをやろう。50メートル走を例にとって説明しましょう。例えば全員が同じスタート地点に立ち、50メートル先をゴールとします。そこで、位置についてよーいドンと言えば競争が始まります。位置についての位置は部下たちが不平等感なく、フェアな状態であること、それが位置についてです。50メートル走にもルールは必要です。考えてみれば、すべてのスポーツにはルールがあり、フェアの立場でプレイしています。それなのに、会社においてはそれが明確になっておらず、リーダーである監督はアンフェアな判断をしていることが大にあります。

それを正していく。つまり、仕事を限りなくスポーツに近づけていくのが目指すべきリーダーの役割です。

この仕事は僕がやるべきでしょうか？
なぜこの仕事をやらなければならないのですか？

こんなふうに説明責任を求められることもある。

その時に黙ってやれと言うのはあまり良くない。
なのでこう言うことを伝えるときは「それはあなたの判断することではなく、責任者の私が決めることです。」と伝えればいい。

結果の思考法

リーダーはプロセスを評価してはいけない。

褒めれば伸びるは子育ての論理。勉強と仕事は違う。学校の勉強には明確な成果がないからだから、勉強したって意味がないと思っていることも、勉強に向かわせる方法としてプロセスが大事だと思います。ですが、仕事は違います。仕事では給料やボーナスと言う目に見える成果を受け取っています。 生きるために働き、生きるために給料を得ていることが結びついているはずです。やる意味がよくわからない。勉強をしなきゃいけない。小学生と生きるために働いている会社員とでは、管理方法は全く異なるのが当然です。

安易に誉めない。100点を当たり前の基準とし、150点いった時は褒めるけど、安易に誉めたりしない。

リーダーがやるべき点と点の管理術

リーダーは最初に目標設定をし、最後に結果を報告してもらい評価する。

目標設定しなければ、いくら個人が優秀でも、組織の中で仕事は回っていきません。

360度評価は要らない。部下が上司を評価すると言うのは必要ない。評価とは本来目標達成できているかどうかを判断する行為です。 評価fは責任がある人にしかできません。部下からの評価は全て無責任な感想です。

この結果でマネジメントするスタイルはやっぱりスポーツと似ていると思う。

ここまでのまとめ、

リーダーはルールと目標設定し、部下に仕事を任せます。期限が来れば結果を報告してもらいます。結果に対して、リーダーは評価をします。部下は結果と評価のギャップを認識し、次の目標を変えるべき行動と一緒に設定します。その結果と評価のギャップを埋めていく。それにより成長をします。結果と評価との差を正しく認識できない人は成長できません。だからこそ、他者評価が必要であり、日ごろからリーダーがフェアに接していることが大事になってきます。 また不足しているギャップを受け止めず、言い訳が可能な状態になると、人はそちらに逃げます。リーダーは言い訳をできる状況潰しておくコミニケーションを日ごろからとっておくことが求められます。

先頭のとりが群れを引っ張っていく　成長の思考法

スキルの差はあっという間に縮まる。ほとんどの仕事において、高度なスキルは必要がない。 事務スキルやコミニケーションスキルなど一定のところで高止まりします。そもそも人間の能力にそこまでの差はないと考えた方が良いでしょう。

組織は成長の場を提供するのみ。そしてスタート時は、成長信じて待つことです。

この本の著者の会社では、中途採用の人に対して提示する給料は前職の給料の2割以上減です。その理由は給料目的に入ってこないでほしいと言うものもあります。しかし最も大事なのは成長して教えている思いが強いからです。だから入社後にはどうやったら給料が伸びるかと言う状況でいたします。結果を出してくれれば1年で元給水所に戻せますし、1年半でもっと上の給料を得ることも可能です

リーダーはまずは1回やらせてみるのスタンスが大事。

まずは1階やってみてください。やれば見えてくるものもあります。
失敗しても、リーダーの自分の責任なので 思いっきりやってみてください

プレイヤーだった頃の自分を部下たちがはるかに超えていく瞬間、それをぜひ体験してみたい。また僕的に感じるのはすごい結果を出したときに自分のことが影響してたと感じてもらえたら嬉しい。

この本の考え方は、人を人とは思っていません。ただそれは人を人と思って、組織運営をすると、人のためにならないと分かっているからです。

仕事は仲良くやることが目的ではなく、きちんと稼いでくれるようになる事がゴールです。そのためには成長は避けられません。

雇ったからには、社員の人生に責任を持つ。給料を支払うのは当然の義務です。ですが、もう一つ大切な責任があります。それは稼ぐ力を身に付けさせてあげることです。

この本を読んで

まず初めに感じることはスポーツと似ているなと言うところ。

リーダーは組織の利益から逆算してやるべきことや行動をとっていく。と言うところで体操の目標達成のプロセスと全く同じだと感じる。

また評価観点も結局は結果。結果が出てなければプロセスが悪いので、何をどう次に改善するのかの探究。頑張ったからいいよね。仕方ないよね。の考えが通用しないのがスポーツであるから共通点を感じる。

次に僕がやってきたマネジメント方法や考え方、組織の人との関わり方はそこまで間違っていなかったなと思えた。

それで疑問というか課題だが、組織の利益の先に個人の利益があるというところで、利益と聞くと給料アップ、社会的地位のアップとかが真っ先に出てくるが、それだと、僕がみんなにしてあげられることが全然ないと思っていた。
だから最低限の水準は決めて、そこを超えるのを当たり前とし関わってきて、それが浸透はしてきてるけど、それ以上先はみさせれてなかったというのが本音のところ。
だが今回この本を読んで、成長を個人の利益として関わるというところでとても納得した。それだけ聞くと、成長を餌に働かされてるという印象があったけど、会社という箱があるおかげでさせてもらえる経験はたくさんある。
独立しても、トップでも、会社員でも社会に対して成果を出すということは変わらない。だからまずはやりやすい会社で成果を出せるように成長しようねってマインドはすごくしっくりきた。

ただ最後に現場でプレイングマネージャーをしている僕の身からすると少しドライな環境になるんじゃないかな？という印象にもなった。
やっぱり仕事の成果、個人の成長は大前提だが、その上で、コミュニケーション、この人と一緒に働きたい、信頼関係を土台にした、人としての関わりも大事にしたいなと思った。
これは僕のになっている場所が、大企業の、大きい組織の中ではなくて（正確にいうと徳洲会の病院グループはそうだけど、体操事業部門）小さい組織の中の管理職だからこそ感じる感想なのかも知れにい。

それを今後また検証していこう。

ご一読ありがとうございました。

以下チャットGDPさんに体操教室の先生として目標設定や具体的な方法を聞いた回答。

1. 明確なルールを設定する

• 行動のルール: 例えば、「レッスン前に必ず5分前に準備を終える」「子どもたちに常に笑顔で接する」など、具体的な行動をルール化します。

• 姿勢のルール: 「挨拶をしっかり行う」「会議には遅れない」など、基本的な姿勢に関するルールを徹底します。

2. 位置を明確にする

• 管理者としての立場を明確にし、部下と上下関係をはっきりさせます。これにより、指示や指導がしやすくなります。

3. 利益に基づく動機付け

• 部下にとっての利益を明確に示します。例えば、「優れたパフォーマンスにはボーナスが支給される」「新しいスキルを習得することで昇進の機会がある」など、具体的なメリットを提示します。

4. 結果重視の評価

• プロセスよりも結果を重視し、目に見える成果に基づいて評価を行います。例えば、「生徒の満足度を向上させる」「新規入会者数を増やす」など、具体的な結果を目標として設定します。

5. 未来の成長を促す

• 部下の成長を促すために、長期的な目標も設定します。例えば、「次の6ヶ月で新しい指導技術をマスターする」「1年後にリーダーシップ研修を受ける」など、未来の成長を視野に入れた目標を立てます。

具体的な関わり方と目標設定

1. 個別ミーティングを定期的に行う

   • 各先生と定期的に一対一のミーティングを行い、現在の課題や目標について話し合います。

2. フィードバックを具体的に行う

   • ポジティブなフィードバックだけでなく、改善点についても具体的に伝えます。例えば、「最近のレッスンで生徒の反応が良かった点」「もう少し声のトーンを上げると指導が伝わりやすい」など。

3. 実績に基づいた評価制度を導入する

   • レッスン後の生徒や保護者のフィードバック、出席率、レッスン内容の改善度合いなどを評価基準とし、定期的に評価を行います。

4. 目標設定

   • 短期目標: 例えば、「今月中に新しい体操技を生徒に教える」「レッスン後のフィードバックを毎回記録する」など。

   • 長期目標: 例えば、「1年以内に体操指導者資格を取得する」「3ヶ月ごとに新しい指導方法を試す」など。

5. 感情を排除し、合理的に行動する

   • 感情に流されず、冷静に状況を分析し、合理的な判断を下します。成果に基づいてフィードバックを行い、部下の成長を促します。

6. 教育と支援

   • 新しい指導技術やリーダーシップに関する研修を提供し、部下のスキルアップをサポートします。失敗を恐れず、挑戦する文化を育てます。