【要約】ラディカル・プロダクト・シンキング | ビジョン駆動型アプローチのすゝめ
自社、自チームのプロダクトビジョンを自分の言葉で語れますか？
ビジョンを自分ごと化し、追いかけることが大切だと分かっているのに目の前のタスクに忙殺されてしまい、ビジョンを見失ってしまう方も多いと思います。
今回紹介するラディカル・プロダクト・シンキングには、ビジョンを明確にする方法、そのビジョンを日々の行動に落とし込むためのヒントが詰まっています。
自分たちが起こしたい変化（ビジョン）を思い描き、日々の活動に落とし込み、原動力にしていく「ビジョン駆動型アプローチ」、これがラディカル・プロダクト・シンキングの核心です。ビジョン駆動型アプローチで、自分たちが追い求めるビジョンとそれを実現するための戦略を探し求めましょう。
ラディカル・プロダクト・シンキングとは？
ラディカル・プロダクト・シンキングとは「自分たちが世界にもたらしたい変化を原動力に、その変化を起こすためのメカニズムであるプロダクトについて徹底的に考えること」です。ラディカルとは、根本的な・過激な・急進的なという意味を表す単語で、ラディカル・プロダクト・シンキングは自分たちが世界にもたらしたい変化（ビジョン）という根本的なところからアプローチしていきます。
ラディカル・プロダクト・シンキングの3つの哲学
①プロダクトを世界に変化を起こすためのメカニズムとみなす
プロダクト=テクノロジーとは限りません。例えば、非営利組織での仕事や研究活動等も世界に変化をもたらす仕組みであるのならプロダクトと言えます。
②プロダクトづくりを始める前に、世界にもたらしたい変化（ビジョン）を思い描く
自分たちが起こしたい変化（ビジョン）を生み出すことがプロダクトの存在意義で、ビジョンが明確でないとプロダクトの成否も分かりません。
③ビジョンを日々の活動に結びつけることで変化を起こす
日々の仕事に集中していると進む方向が間違っていても満足感を得てしまいます。ラディカル・プロダクト・シンキングのアプローチを用いれば、ビジョンを日々の行動に結びつけやすくなります。
ローカルマキシマムとグローバルマキシマム
ラディカル・プロダクト・シンキングとは、世界にどんな変化をもたらしたいか（ビジョン）を考えながらグローバルマキシマム（全体的な最適化）を探し求める態度を指す言葉です。
グローバルマキシマムは、長期的な最適化を導き出す行為で、ビジョンへの前進を最優先にします。
ローカルマキシマム（局所的な最適化）は、短期的な最適解を導き出す行為で、資金調達や今年度の売上等、短期的な生き残りや目先のことばかりに意識を奪われている状態です。
イテレーティブ型アプローチとビジョン駆動型アプローチ
組織がビジョンを見失い、イテレーティブ（反復的）な活動ばかりになるとローカルマキシマムに陥り、結果的に大きな機会を見逃すリスクがあります。
イテレーティブ型アプローチは目的地までの移動速度を上げてくれますが、目的地とその道筋を示してくれるわけではありません。
リーンやアジャイルはイテレーティブ型アプローチのひとつです。
『リーン・スタートアップ』では、MVP（必要最小限の機能を持った製品）を使って、最小限のコストで市場における仮説検証を繰り返すことで、より迅速なイノベーションを可能にすると説かれています。しかし、何が上手くいったかを評価するには必ず財務指標（使用率や収益）に注目するしかありません。リーンとアジャイルは目的地を示すものではないので、ビジョン駆動型アプローチの中に組み込む形で、ビジョン（目的地）とセットで使う必要があります。
ビジョン駆動型アプローチ、5つのステップ
自分たちが起こしたい変化（ビジョン）を思い描き、日々の活動に落とし込み、原動力にしていく「ビジョン駆動型アプローチ」は以下の5ステップから成ります。各ステップで行うことは以降の章で紹介します。
ビジョン：自分が実現したいと願う説得力のあるビジョンを掲げる
戦略：行動可能な計画を立てるために戦略を決める
優先順位付け：優先順位を決めて、ビジョンを日々の意思決定に反映させる
実行と測定：ビジョンの達成度合いを知るのに不可欠な要素を測定する
文化：組織内の文化に目的意識を浸透させる
ビジョン駆動型アプローチ①：ビジョン
プロダクトは変化を起こすための仕組みにすぎず、最終ゴールではありません。誰のために世界をより良くしたいかをしっかりと考えて、詳細なビジョンを打ち立てる必要があります。
優れたビジョンの特徴は何か、優れたビジョンを作るための型について紹介します。
優れたビジョンの3つの特徴
世界に実在し、あなたが解決したいと願う問題を中心にしている
はっきりと想像できる具体的な最終状態である
あなたと、あなたがインパクトを与えたいと願う人々にとって有意義である
特に3つ目は重要です。よくあるビジョンステートメントとして「10億ドル規模の企業になる」「業界でナンバー1になる」といったものがありますが、顧客にとっては誰がリーディングカンパニーかは関係ありません。
ラディカル・ビジョン・ステートメント
優れたビジョンステートメントを作るための型として用いるのが、ラディカル・ビジョン・ステートメントです。
現在【①特定のグループ】が【②望ましい結果】を望むとき、彼・彼女らは【②現状の解決策】しなければならない。この状況は【③現行解決策の欠点】のため、受け入れられない。我々は【④欠点の克服された】世界を夢見ている。我々は【⑤テクノロジー/アプローチ】を通じて、そのような世界を実現するつもりである。
現在【①貧しい世帯の恵まれない女性たち】が【②家庭を切り盛りしながら子供たちに教育を与えたい】と望むとき、彼女らは【②夫の収入や親戚からの借金や慈善団体からの寄付を受け】なければならない。この状況は【③男性中心の社会では女性たちは家計に口出しがほとんどできないうえ、持続的な収入源がなければ子供の教育もままならず、結果として貧困が継承されていく】ため、受け入れられない。我々は【④女性が自営業を営み、自立し、社会経済的な進歩を率いる】世界を夢見ている。我々は【⑤慈善に頼ることなく、顧客のニーズを満たす高品質で売れ筋の商品を生産すること】を通じて、そのような世界を実現するつもりである。
ビジョンステートメントに欠かせない要素
①あなたは「誰」の世界を変えようとしているか？あなたが解消したいと願う問題を抱えているのは誰か？
②あなたには世界がどのように見えているか？彼・彼女らは今、「何」を目指して、どう取り組んでいる？
③「なぜ」現状は受け入れがたいか？もしかしたら、現状は受け入れがたいものではない可能性もあることを忘れないように
④あなたは「いつ」自分のビジョンが実現できたことを知るか？
⑤あなたは「どうやって」その変化を生むつもりか？
ビジョンステートメントはもっと短くて覚えやすい方が良いのではないかとも思えますが、ラディカル・プロダクト・シンキングではチームメンバー全員が独自の言葉で同じビジョンを語れるように、そして自分事化できるようにすることに重きを置いています。
また、ビジョンステートメントの中に、どのような状態になったら実現できたと言えるか分かるように変化の最終的な結果を具体的に書くことで、リーンやアジャイル等のイテレーティブ型アプローチの成果も、財務指標の上下ではなく実現したい世界（ビジョン）にどれだけ近づいたかで評価できるようになります。
ビジョン駆動型アプローチ②：戦略
ビジョンをはっきりと示すことが出来たら、次にそのビジョンを実現するための道筋（プロダクト戦略）を立てなければいけません。たとえ明確なビジョンが先行していても、一貫した戦略がなければプロダクトが間違った方向へ発展するリスクがあります。そのリスクを避けてプロダクトを正しい方向へ導くプロダクト戦略について紹介します。
RDCL戦略とは？
ラディカル・プロダクト・シンキングにおけるプロダクト戦略は以下の4つの問いを中心にしています。
※RDCL（ラディカル）戦略と呼びます。
1, R = リアル・ペイン・ポイント（真の問題点）
人々はどのような問題を抱えているから、自分のプロダクトを利用するのか？
2, D = デザイン
その問題を解消するのは自分のプロダクトのどのような機能か？
リアル・ペイン・ポイントとデザインは仮定だけに基づくのではなく、現実世界でも検証されなければならない。
3, C = ケイパビリティ（能力）
リアル・ペイン・ポイントとデザインで明らかにした価値を提供するには、どれほどのケイパビリティや基盤が必要になるか？
リソースの投下先を誤るとプロダクトは好ましくない方向へ発展してしまう。
4, L = ロジスティクス
ソリューションをどうやってユーザーに届けるか？
ターゲットユーザーが手に取れるプライシングとそれを実現するためのコスト構造や販売経路を考える。
RDCL戦略を立てるための4つのステップも紹介します。
1, ユーザーのリアル・ペイン・ポイントを見つける
プロダクトを使ってもらうには、誰が使う可能性があるのか、彼・彼女らがどのような問題を解消しようとしているのか理解する必要があります。
その際に検証すべきなのが、どれほどの価値なのか示す価値評価と、そもそも存在するのか示す存在確認です。
価値立証 = 価値評価 + 存在確認
価値評価：ユーザーがどれほどの対価を支払ってもいいと思うか、どれほど深刻な問題か
存在確認：その問題は本当に実在するのか？
2, ラディカル・プロダクトをデザインする
ラディカル・プロダクト・シンキングにおける優れたデザインとは戦略に適合し、戦略を前に進めるデザインです。優れたデザインをするには、プロダクトの利用方法（インターフェース）とプロダクトに対する認識（アイデンティティ）をどのように形成するか考える必要があります。
その際に気をつけることは、プロダクトが持つ視覚的なUI以外のインターフェースも洗い出すことです。例えば、小切手を預金に回すために銀行に行く場合、窓口の前で行列に並んでいるときには物理的なインターフェースを、銀行員と話しているときには人のインターフェースを、預金用紙を記入しているときは紙のインターフェースを経験します。
インターフェースのデザイン：プロダクトの機能をユーザーにどのように示すか、どのようにすればユーザーの目的を果たしやすくなるか
アイデンティティのデザイン：プロダクトがユーザーにどのような印象を与えるか
3, ケイパビリティを定義する
RDCL戦略におけるケイパビリティは「どうすればデザインに価値を届ける力を込める（デザインに約束させる）ことができるだろうか？」という問いに答えることで定義できます。
ケイパビリティは、自分の組織で自分のデザインに力を授ける動力源で、有形（データ、テクノロジー、アーキテクチャ、インフラ）である場合も、無形（人間関係、パートナーシップ、プロセス）である場合もあります。
4, ロジスティクスを定義する
ロジスティクスとは、人々がプロダクトを手に入れる際の体験、つまりプロダクトをどのように届けるかという問いです。
ロジスティクスはリアル・ペイン・ポイントに基づいて考えることが重要で、以下の点を考える必要があります。
プロダクトをどのようにして人々に届けるか？どんな経路で販売するか？
人々はどのプラットフォームでプロダクトを使うだろうか？紙？モバイルアプリ？WEB？
人々はプロダクトを利用するに当たってトレーニングが必要だろうか？問題が生じた時にどうやってサポートするか？
価格とビジネスモデルはどうするか？
RDCL戦略はあくまで仮説です。最初からすべての問いに正しい答えを見つけられるとは考えない方が良いでしょう。イテレーティブ（リーンやアジャイル等の反復的な活動）を通じて、自分が立てたRDCL戦略を繰り返し検証、改善していきます。
検証や測定を通じて、デザインがリアル・ペイン・ポイントに対してどれほど有効か確かめ、デザインの約束を守るためのケイパビリティを修正し、ロジスティクスを通じてソリューションを顧客に届ける方法を改善していきましょう。
ビジョン駆動型アプローチ③：優先順位付け
ビジョンを日々の意思決定に落とし込むことが優先順位付けの役割です。日々の意思決定では、ビジョンへの前進と関わる長期的な目標と、利益等に関わる短期目標のバランスが重要になります。この長期目標と短期目標のトレードオフを可視化するのが優先度フレームワークです。
トレードオフを可視化する優先度フレームワーク
ビジネスで優先順位を付けたり決断を下したりすることは、ビジョンへの前進（ビジョンフィット）と短期リスクの軽減（サバイバル）でトレードオフを行うことを意味します。
理想：ビジョンフィットとサバイバル可能性が共に高い領域。ここに含まれる機会は決断が容易。
ビジョンへの投資：長期的な利益をもたらすが、短期的にはリスクを増やす領域。ビジョンの実現に近づくためにはこの領域に含まれる機会も選択する必要がある。
ビジョン負債：短期リスクを減らすが、ビジョンには有益ではない領域。負債が増えすぎると、方向性のないプロダクトになり、顧客が混乱し、チームの士気も下がります。
危険：ビジョンに合っていないし、短期リスクも増やす領域。
ビジョン駆動型のプロダクト開発を行うのであれば、「理想」と「ビジョンへの投資」の領域を多く選択し、「ビジョン負債」と「危険」の領域は極力避けるべきです。
とはいえ、生き残るために短期リスクを減らす「ビジョン負債」を選択しなければならないことも多いと思います。その際は「サバイバルステートメント」でリスクを言語化しましょう。そうすることで、プロダクトにとって最大の短期リスクを明確にでき、その解消に集中できます。
短期的なリスクを定義するサバイバルステートメント
サバイバルという概念を各自の直感的な理解ではなく、サバイバルステートメントで明確に定義することで、チーム内でビジョンに向けた足並みを揃えることができます。
現在、我々のプロダクトの存続にとって最大のリスクは【最大のリスク】である。もしこのリスクが生じれば、我々は【リスクの影響】により事業を続けることができなくなるだろう。このリスクは【リスクを増大させる要因】ときに現実になる可能性が最も高くなる。このリスクを軽減する役に立つ要素として、【リスクを軽減する要素】を挙げることができる。
リスクは以下の5つに分類できます。
テクノロジーまたはオペレーショナルリスク：ビジネスモデルに欠かせない主要テクノロジーを開発できなかったり、運用上の問題を解消できなかったりするリスク
法または規制リスク：企業が訴えられる等のリスク
人的リスク：主要な人員が去ってしまうリスク
金銭リスク：資金の枯渇などのリスク
ステークホルダーリスク：プロダクトに見切りをつけようとする懐疑的な利害関係者
現在、我々のプロダクトの存続にとって最大のリスクは【ベンチャーキャピタルから資金を調達できない恐れがあること】である。もしこのリスクが生じれば、我々は【給料が支払えなくなり】事業を続けることができなくなるだろう。このリスクは【ユーザー数の増加によるトラクションを示すことに失敗した】ときに現実になる可能性が最も高くなる。このリスクを軽減する役に立つ要素として、【次の6ヶ月におけるユーザー基盤の拡大への集中と、資金が尽きる前に資金調達する機会を見つけること】を挙げることができる。
現在、我々のプロダクトの存続にとって最大のリスクは【我々のプロダクトに対する親会社からのスポンサーシップを失うこと】である。もしこのリスクが生じれば、我々は【予算が底をつき、チームは別のプロジェクトへ振り分けられ】事業を続けることができなくなるだろう。このリスクは【ステークホルダーが我々のプロダクトのシンプルさとスピードの素晴らしさを評価せず、また、新規顧客へのセールスを伸ばすことに失敗して政治的な関心を集めることができなかった】ときに現実になる可能性が最も高くなる。このリスクを軽減する役に立つ要素として、【次の1年でセールスを伸ばしながら、親会社のステークホルダーと親密な関係を築いてそのサポートを得ること】を挙げることができる。
優先度フレームワークとサバイバルステートメントを用いることで、トレードオフや優先的に解消すべき短期リスクに対する直感を言語化してチームや役員に共有できるようになります。そうすることで、プロダクトはビジョンへの前進と短期的なサバイバルのバランスを取りながら成長していくことが出来るようになります。
ビジョン駆動型アプローチ④：実行と測定
実行と測定を行うことで、日々の行動と成果の評価にビジョンが反映されているか、ビジョンと戦略の繋がりを保てているか把握でき、ビジョン駆動型アプローチを維持できるようになります。
仮説の試行と検証でプロダクトをビジョンに近づける
仮説を立てて検証するアプローチは、「ビジョンと戦略は仮説である」というマインドセットを前提としています。ラディカル・プロダクト・シンキングは「自分がつくっているものは何であるか」「なぜつくるのか」を定義、説明する際の拠り所になります。そして、リーンやアジャイルの実行・学習・イテレーティブを通して得た学びをもとにビジョンと戦略も見直しましょう。
仮説を立て適切な指標を得る方法
ビジョン駆動型アプローチでは、自分たちが望む変化を起こせているかが成否の基準となります。なので、ラディカル・プロダクト・シンキングでは一般的な指標（DAU, NPS、収益など）ではなく、それぞれの組織にとって正しい数値を測ることにこだわります。
以下の「実行と測定のテンプレート」を用いることで、自分たちが望む変化を起こせているかどうか検証する仮説を立て、実験を通じて明らかにできるようになります。
1, 主要指標：自分たちのアプローチが適切かどうかを示す主な指標
・ビジョンへの前進を示す指標は何か
・RDCL戦略の各要素が適切であるかを示す指標は何か
2, 仮説：自分たちのプロダクトがユーザーに提供できる価値と得られる数値の間の関係を明らかにするために仮説を立てる
以下のステートメントを使って仮説を立て、主要な指標を測定して、予想通りの結果が得られているか評価する
もし【～という実験を行えば】、【～という結果】になるだろう。なぜなら【～という理由】があるからだ。
もし【我々がユーザーにコーヒーを2杯与え、そのうちの1杯をユーザーが他人に与えなければならないとしたら】、【ユーザーはギフト用コーヒーを自分で支払うよう】になるだろう。なぜなら【ユーザーはコーヒーを贈ることを学び、その素晴らしさに気づくだろう】からだ。
3, 実験を行うための行動：実験に必要ななタスクを特定する
仮説のステートメントに書いた結果を得るための実験に必要なタスクを特定する
実行と測定はチームで進める
実行と測定はチームで進めることが重要です。チームの足並みを揃えるために以下の3つのステップが必要となります。チームで絶えず改善を続けていくことがビジョン駆動型アプローチでは重要となります。
チームとして測定対象を特定する
数値について安全に議論できる環境を構築する（心理的安全性の担保）
定期的なフィードバックを通じて進捗を管理する
ビジョン駆動型アプローチ⑤：文化
ビジョン駆動型アプローチでプロダクトをつくるには、従業員一人ひとりのモチベーションを最大限に高める社内文化が必要です。組織文化もプロダクトと捉えて、ラディカル・プロダクト・シンキングにおけるビジョン・戦略・優先順位・実行と計測を文化の醸成に生かす方法を紹介します。
ラディカル・プロダクト・シンキングの文化フレームワーク
ラディカル・プロダクト・シンキングの文化フレームワークを用いることで、日々のタスクを「満足をもたらすか、消耗に繋がるか」「緊急性が高いか、低いか」という2つの次元で評価できるようになります。
有意義な仕事
満足度が高く緊急でもない仕事は、大きな目的（ビジョン）への前進を実感させてくれます。
達成感が得られるような困難な問題を解くこと
変化やビジョンへの前進を実際に見ること
連帯感の強いチームで働くこと
ヒロイズム
緊急で満足度が高い仕事は単調な日々のスパイスになるが、燃え尽き症候群の原因にもなります。
顧客の抱える緊急問題の火消し
同僚の退職による仕事量の増加、そのカバー
リリース日間近の過度な残業
サボテン畑
消耗を促す緊急のタスクはどの組織にも、ある程度は必要ですが、多すぎると苦痛を引き起こします。プロセスに重点を置いている組織で表れやすいです。
面倒で長々しい社内申請用紙への記入
複数の階層、管理職からの承認
比較的小さな決断に対する根回し
進捗にとって有意義ではない数値報告
魂の消耗
消耗的で緊急でもない作業はゆっくりとエネルギーを奪っていきます。
意見に対する反論やその後の始末を面倒に感じてしまい、何も言えない状態
管理作業や仕事のための仕事
有害で攻撃的な文化
重要な話し合いで上司がサポートしてくれるか分からない状態
文化とは「有意義な仕事」の領域を大きくし、他の危険な領域を小さくすることです。まずは日々のタスクを文化フレームワークの4象限に洗い出し、現状を認識することから始めましょう。さらに、これまでの章で紹介したビジョン、戦略、優先順位から方向性を定めることで「有意義な仕事」に費やす時間を増やすことができます。
文化を育むうえで大切なのは心理的安全性
優れた組織文化には心理的安全性が備わっています。心理的安全性が担保されていることで、互いに意見を交換しやすくなり「有意義な仕事」に繋がります。心理的安全性は以下の要素を通じて意図的に育むことができます。
過ちを責めない
過ちを犯すことを罰せず、ミスからの学習を促す
まっすぐ話し合う
個人を尊重し、腹を割って話し合う
密な付き合い
対人関係のリスクを冒すことへの恐れを減らすために、交流する機会を増やす
まとめ
ラディカル・プロダクト・シンキングとは、世界にどんな変化をもたらしたいか（ビジョン）を考えながらグローバルマキシマム（全体的な最適化）を探し求めることです。
グローバルマキシマムを探し求めるには目的地と道筋を示すビジョン駆動型アプローチの実践が不可欠です。以下の5つのステップに従うことで、ビジョン駆動型アプローチを通じて、我々自身が望む、世界をよりよくするメカニズム=プロダクトを計画的に開発することが出来るようになります。
自分が実現したいと願う説得力のあるビジョンを掲げる
行動可能な計画を立てるために戦略を決める
優先順位を決めて、ビジョンを日々の意思決定に反映させる
ビジョンの達成度合いを知るのに不可欠な要素を測定する
組織内の文化に目的意識を浸透させる
まずは、自分たちが実現したいビジョンが何かチームで話してみましょう。
ここまで読んでいただき、ありがとうございました。
他にもプロダクトマネジメント関連の書籍の要約記事を書いていますので、良ければ読んでみてください。
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