マネジメントとプロフェッショナルワーク（2019年10月まとめ）

2019年10月からビジネスプロセスデザイン室というビジネスプロセス（オペレーション）を見る部署と、子会社のひとつにある事業管理部という会計実績の計上や業務改善を行う部署を担当しています。

２つの部署の運営をメンバーとともに試行錯誤しながら取り組んでいることを振り返りながら、noteを書いていこうと思います。このマガジンを通じて、試行錯誤している様子をシェアすることにより、より多くの学びに繋がれば、嬉しいです。

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2019年10月から３週間くらい経ちました。それぞれの組織の運営に関わり始めた中で、改めて感じたことをいくつか。

マネジメントとプロフェッショナルワークは違う

私がコンサルやアドバイザリー業から、事業会社のマネジメント職に携わるようになり、改めて、感じたのは、今まで得たスキルで活用できるものもあれば、アンラーニング（手放す）すべきものがあることです。

当然のことなのですが、体感してみないとわからなかったです。

参考までに、公認会計士のキャリアコンセプトについて触れてみます。よく言われるのが、図で示すように、プロフェッショナル職で行くのか、事業会社で働いていくのかが大きな分かれ道になります。

この裏側には、以下のような３項目の中およびそれぞれの項目同士を自分なりに掛け算することで選択するキャリアを支えていると捉えることができます。

そのような中、本稿の中では、特に「３.組織運営スキルの掛け算」がテーマになります。

マネジメントとプロフェッショナルワーカーで、担うミッション、責任の違います。マネジメントは属している事業推進にコミットメントをしている一方で、コンサルがコミットメントしているのは、事業推進そのものではなく、そこに繋がる意思決定に資する情報提供、ということになる。

優劣ではなく、単にミッション・責任の違いにより、当然に担う役割が異なるという話である。なお、これについて触れているツイートを紹介します。

経営者派遣サービスを経営者経験者しか担えないのは、経営者というラストマンの経験はプロフェッショナル業の経験とは異なるものだからいうことだろうな。https://t.co/KhKpA577U3

— みやざわ@Supership (@shapescpa) October 20, 2019

エゴを手放したラストマンの自覚、覚悟こそが、マネジメントへの第一歩になる気がします。

情報の流れは組織のあり方に影響している

現在のビジネス組織を運営する上で、現在の内部統制が想定するような、単純なピラミッド型の組織のみを想定していれば良いかというと明確にNOとなると感じています。

なぜなら、情報の流れがピラミッド型に必ずしも整合していないからです。そう感じる背景には、組織形態は情報の流れに沿って出来上がるという原則論のようなものがあります。

チャットツールやGoogle driveなどの活用により、情報の流れが変わりました。ゆえに、内部統制が想定するような上下関係を下敷きにしたピラミッド型の組織は、マネジメントもメンバーもやりづらさを持っていています。

情報の経路がオープン・フラット・双方向となった今、必ずしもピラミッド型が正解とは限らないというわけです。（ただし、ネットワーク型が正解とも言い切れない）

なお、ピラミッド型組織の最たるものの一つが2015年のラグビーワールドカップ（イングランド大会）の日本代表チームと捉えることができます。エディージョーンズがとても高いコミットメントへの熱量とともに、事細かに選手へ必要なことををしっかりと伝えることができました。

一方で、2019年のジェイミージャパンは、より自主性が求められた組織（ネットワーク型）だったとも言われているそうです。プレイのスタイルからも垣間見ることができますね。

4年前のラグビーワールドカップでは、エディー監督のもと「規律」とスパルタ練習が強さを生むチーム運営がされていたけど、2019のジェイミージャパンは、個人の「自立性」を重んじる、より「ティール」に近づいたチームが目指されているようだ。

その鍵を握るのが「Connect」の考え方。

— Akiko Yamaguchi@手書きプレゼン (@akikoyamag) October 20, 2019

ここでも言いたいのは、ピラミッド型がダメで、ネットワーク型が良いということではない。情報の流し方が組織のあり方に影響を及ぼしているということです。

益々、複数の繋がりに属して働くことが常識になる

ネットワーク型の組織を推し進めると、ふと、自分自身が実は大きく３つの属性の人と、フラットな関係性を持っていることに改めて気づかされます。３つとはTEAMとGUILDとCOMMUNITYのことです。

３つの機能は、今後益々重要になります。

一方で、これらの機能全般を会社がメンバーに提供するのか。それとも、メンバー個人個人が自分のネットワークを利用しながら、３つの組織を構築・運用し、自分自身の価値提供を行っていくのか。また第３のやり方として、その掛け合わせを模索していくのか。

このような３つの組織が、今までなかった訳ではありません。ただ、今後は益々、求められ、構築しやすくなっていく。故に、普段、メンバーが無意識に行っている複数組織と関わって活動していることを、仕事に組み替えることができたら素晴らしいのでしょう。

組織組成時に話し合い、決めること

そして、最後にチームビルディングの話です。組織を組成した時に最低限、メンバーとの認識を一致させるべきことがあります。ここでは、「活動の目標」「チーム活動の源（アセット）」および「メンバーの仕事へのスタンス（バリュー）」と整理しています。

私の担当しているチームの中で、10月に新設した部署は来月、チーム内のワークショップを行うことで、自分たちの言葉で、上記３つを表現することに挑戦することにしています。想定している枠組みを飛び越えて、面白い話が出ていくることを楽しみにしています。

最後に

私自身はコンサルティングファームから事業会社で勤務することを選びました。改めて、活かせる技術、スキル、ネットワークがゼロではないが、それだけでは、チームとして機能させることができないことを知りました。

知的生産な仕事を職人的にやることと、プロジェクトマネジメントすることと、上長として組織マネジメントすることと、共通することもあれば、違うこともある。はい。

— みやざわ@Supership (@shapescpa) October 13, 2019

今、重要なのは共通認識づくりだと思っています。これに、令和時代の情報の流れも考慮し、チームの力が高まっていくことが楽しみです。

以上、徒然なるままの組織論（メモ）でした。

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