カテゴリー７「活動結果」〜「経営品質」その１４〜

経営品質のフレームワークを私が気に入っている理由は、単に仕組みができているだけではだめで、結果がでていなければ良い点がつかない、ということです。
1000点満点中、450点が「活動結果」に割り振られています。

伍魚福が初めてひょうご経営革新賞に応募した時は「活動結果」は400点でしたが、経営品質のフレームワークは見直し続けられ、進化しています。
ここも「経営品質」の良い点だと思います。

（出典：　https://member.jqac.com/contents/index.asp?patten_cd=12&page_no=22　）

それぞれ、各カテゴリーで決めた「達成目標」の結果を示します。

従業員意識調査の結果や離職率など働いているメンバーがどう感じているかも「結果」の項目に示します。

財務の結果も単に決算資料を掲載したり、一般的な財務指標の結果を羅列するのではなく、組織プロフィールの「理想的な姿」や「変革のための戦略課題」の実現に対してマネジメント上、重視している財務の結果を示す、とされています。

また、結果は①時系列の推移（できるだけ３期分以上）、②目標達成状況、③競合組織や他業界の比較対象組織との比較などがわかるように示す必要があります。

組織プロフィールで示した「理想的な姿」、「変革のための戦略課題」に即したプロセスの改善が常に行われていれば、結果もおのずとついてくるはず。
そういう一貫した考え方に貫かれているため、経営品質の考え方は普遍的で、どのような組織にも適用でき、世界標準でありつづけられるのではないかと感じます。

伍魚福も、この春に商品企画チームと商品開発チームを分け、企画に繁盛係（営業）から２名専任で異動させたり、チャネル別に責任者を置くなど、企画の機能・人的資源を大幅に増強しました。
伍魚福の強みである「商品開発力」をさらに高め、「結果」につなげていきたいと考えています。

コロナ禍でお客様のニーズも大きく変わりました。
この変化にもすばやく対応し、伍魚福を「理想的な姿」、「変革のための戦略課題」の実現に向けて結果を出していかねばなりません。

参考文献：2018年度版日本経営品質賞アセスメント基準書（日本経営品質小委員会）