起業して6年経ちました。やってみないとわからなかった大切な5つのこと。
「起業して3年経ちました。やってみないとわからなかった大切な5つのこと。」という記事を書いてから、ちょうど3年経ちました。その比較をいれつつ、改めて6年経ったいまの考えをまとめたいと思います。
※サムネ写真は特に意味ありませんが以前の記事から3年内に子供も2人できた環境変化も
まず、3年前の当時の比較でいうと大きく変化したのは社員の数、そしてオフィスの規模。社員は35名から100名を超える規模になりました。当時の西門町オフィス時代は、ようやく自分の家ができた状況（それまではオフィスが家）でした。
上は3年前の西門町オフィスのメンバー、下が現在のメンバー
昨年にいまの台北アリーナ近くに引っ越しました。当時から考えると夢のような場所です。いつも夜寝る前に、よく成功している状態を妄想しながら寝るのですが、今回は当時の夢に出てくるようなオフィスになりました。
気持ちが変わったいまだから、ほんとにぶっちゃけ話すと、はじめは1億円くらいのキャッシュが入る程度で売却できればと思っていました。
3年前の記事にはこんなことを書いてましたが、こんなふうに思っていたこと、これを書いたことすら忘れてるくらい、いまは自社の成長のことしか考えてないです。そのほか、5つのことを3年前と比較しながら、ひとつずつ振り返りたいと思います。
①経営計画
【起業3年目】 3-5年計画は作ってみる
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【起業6年目】3-5年計画は「しっかり時間をかけて」作ってみて「定期的に見直す」
まず1つ目は「経営計画」。これはこの通りですが、7年目の現在の考えはこんな感じになりました。
2013年11月創業から6年の売上推移
4年目以降もほぼほぼ計画通りではありましたが、毎回行き当たりばったりなところもあり、想定外のところや、想定していたけれどもしっかりシミュレーションできていないところがありました。
起業当初や最近まではそんなことに時間をかけるよりも、足元の課題を解決しようと思っていましたが、今は時間をかければかけるほどいいと思っています。社長の役割はフェーズとともに変わるのかと思いますが、規模が大きくなってきたり、優秀な社員が増えたこともこの変化に繋がっているかと。
②ピボット
【起業3年目】ピボットすることを躊躇わない
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【起業6年目】「事前に事業計画をたてて達成できなければ」ピボットすることを躊躇わない
何をするかも決めずに起業していくつかの事業を経て今に至ってますが、当時のあれを続けていたら、、と多少思うことも。そんなたらればは意味がないので、もっと自分と社内で明確にピボットの条件を決めていたほうが良かったのかと思います。
③経営の決定権
ここは意見が結構変わっているかもしれません。
【起業3年目】 経営の決定権は出来るだけ1人に集約し、株式もマジョリティを持つ
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【起業6年目】長期ミッション、ビジョンを共有できる適切な幹部メンバーと取締役会を通じて各自の意見をしっかりもらって、その上で進める
この3年でUUUM、フジ・メディア・ホールディングス（FSV、ポニーキャニオン）の3社の新たな株主も迎え入れ、規模とともにステークホルダーも多くなってきました。
自分の考えは曲げにくい方だと思っていましたが、まずは聞いてみてその後も考えるという流れで、いただいた意見がジワジワ来て考えが変わる経験が何度かありました。最終的な決断は自分でする必要がありますが、それまでにしっかり意見をもらう、というのは重要なことだと思います。いろんな方から意見をいただける環境は有り難い限りで、違う視点を勉強できます。
④ビジョン、ミッション
上記③と同じく意見がかなり変わっています。
【起業3年目】 ビジョンとかあってもなくてもいい。ただきっと創業者はずっと考える。
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【起業6年目】 変化してもいいが絶対はじめからあったほうがいい。
昨年に策定したカプセルのミッション、ビジョンです。
今のミッションやビジョンに行き着くまでに5−6年かかってますが、本当に目指したい、言葉としても僕がよく使う、というものになりました。また、いまは副社長レベルが4名、部長レベルが12名いるのですが、そのポジションのメンバーとはちゃんとビジョンを共有できて、ともに同じゴールを目指せている感覚があります。
「絶対はじめからあったほうがいい」という考えに変わったのは、はじめにないと3歩進んで2歩下がる、みたいな状況が生まれやすくなると感じたからです。
ホットな業界なので、既存企業もさることながら、新規参入企業も多く、弊社の人材を引抜きするような状況も多くなってきました。企業によっては倍以上の給料をオファーしてくるところがあり、社員から相談を受けました。決断の前に相談してくれたことは有り難く、抜けられたら困るので「これからも一緒にやろうぜ！」とは伝えますが、こういった話は相手側の将来も合わせてできるだけフラットに話さなければいけません。
そんな状況で僕たちが一緒に目指していることは「他社に行ってもできるのか」という話をして、最終的に残るという判断をしてくれました。彼はその後も大きく活躍してくれてます。採用の失敗も多くしていますが、ミッションとビジョンがしっかりあることで減らしていけます。
⑤人材
大切なのには違いないですが、下記のような考えになりました。
【起業3年目】 人材大切。人材大切。人材大切。
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【起業6年目】 フェーズごとに入社する人材も変わってくるので、焦らずに現在の能力よりもミッション、ビジョンの共感でしっかりと採用していく
現在様々な社歴の長さの人材が活躍してくれていて、非常に頼もしいリーダー達が揃っています。これまでにいろんな人材の退社を経験し、それぞれで惜しいな、悲しいな、みたいな感情も経験しています。一方で、彼ら彼女らの退社がなければいまの人材に会えてなかった、という事実もあるので、その時々の適材適所があるんだと思います。
今年の4月には日本で初の新卒社員が入社し、入社式をオンラインで行いました。彼女は昨春から「東京インターン→台北語学留学＋台北インターン→東京新卒入社」という流れで、新卒だけどカプセル歴は意外と長いです。
最後に
こうやって振り返ってみると、1つはほぼ同じ、ほか4つは考えが違うという結果になり、3年前と比べてかなり考えが変化しているようです。この考えの変化は、会社勤めをしていてもこうなっていたのかはわかりませんが、経営責任を担っている社長の立場で様々な意見をいただく機会があることで、変化が早いのかもしれません。
どれが正解というわけではありませんが、変化は正だと思っており、時折耳の痛いことまで言ってくれるこういった変化をもたらしてくれた、周りの方々には感謝です。
最後にいつくか宣伝！僕はきっとあんまりがんばって書き続けれないので、、、弊社や台湾、中華圏、に興味を持って持って頂けた方は僕より真面目に定期的に書いてる取締役のnoteをフォローください！きっと僕の話も出たりするはずです！
最後の最後に、今回のコロナの影響を顧みて弊社が新しく始めた取り組みも、、、紹介させてください！
こんなの書いてます！
コロナショックで、大きな影響を受けました。事業をメインで行っている台湾で初期に懸念が出てきたのは2月。その時点で計画していた数千人規模のライブイベントの中止、固定販管費削減の意思決定をしました。また3月末から約1ヶ月半ほどWFH（Work From Home, 台湾香港だとこう書くのが多いっぽい）で進めてきました。インバウンド関連のプロモーションはなくなり関連事業部の売上はほぼゼロに。また現地でのプロモーションの延期も多くありました。ただ早期の対処の効果もあり、復調の兆しが見えてきました。2月には本当に倒産という言葉も社内で出てくるほど大変な状況でした。。
そのインバウンド事業部を中心に何をできるか考えたんですが、それがアジアでのマーケティングについてしっかりと伝えること。まずは台湾からの紹介ですが、各国のメンバーとも連携して他のアジアについても書いていきます。弊社は台湾の業界では知名度が高まってきましたが、日本ではまだまだです。まずは台湾からの紹介ですが、各国のメンバーとも連携して他のアジアとか弊社事業についても書いていきます。
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