#84 いかに効率よく成果を上げるか【書評】生産性
◾️はじめに
第1週は人。ビジネスパーソン。
どうしてもコンサルの方が多くなります。
伊賀さん。採用基準に続き二個目。その名も生産性。
◾️要約
成果に対して、どれだけ資本を投下したか、を常に意識する。
トップパフォーマーの選抜、その他の人材ケア、管理職の使命、研修、会議の進め方、資料の作り方。これらに全て生産性という概念を適用する。組織として求める成果、真の目的を理解し、打ち手を考える。画一的なルールは生産性に劣後すべきである。
◾️感想
自分のメモが、・・を意識する。・・が大切。で終わっている。
そうなるとなんか深みが出ない。
ちゃんと理由が書かれていたはずだが当時の私はそこを掬いあげることができなかった。
ということで何回も読み直すべき本。
◾️要約（詳細）
◆序章 軽視される「生産性」
生産性の定義は理解されているものの、概念が軽視され、無視されていることがある。
採用を例に取ると求める基準の人が採用予定人数ちょうどに応募してくることが一番生産性が高い状態である。
にも関わらず、見栄やイメージを優先させようとして生産性が低い状態となっている。
（以降、背景は何か、何が理解されてないためにそうなるのかをみていく。）
※求める基準でない人にできるかも、と思わせることは生産性を低くしてしまう、ということか。
◆第１章 生産性向上のための四つのアプローチ
生産性をあげる４つの方法
一、改善による投入資源の削減
二、革新による投入資源の削減
三、改善による提供価値の増加
四、革新による提供価値の増加
どんな分野であれ、ブルーカラーホワイトカラーであれ、生産性をあげる方法は４つある。
※アプローチが何があり、そこから何を選ぶのが生産性が高いか、考えてから取り組む。それが一歩引いて考えるということ。
◆第２章 ビジネスイノベーションに不可欠な生産性の意識
生産性の向上に取り組むと以下の２つが生み出せる。
-イノベーションに必要な time for innovation イノベーションのための検討時間
-motivation for innovation 問題解決のための強い希求
なぜならステップとして
定型オペレーション業務の生産性向上
⇨余裕時間を生み出す
⇨余裕時間をイノベーションのために投資
⇨イノベーションによる大幅な生産性向上の実現
となるため。
※与えられた仕事を俯瞰し、生産性という観点で見てはじめて、業務の生産性を向上させなきゃと考えだす。言われたことを言われたまましていると生産性を上げようという考えそのものが生まれない。
◆第３章 量から質の評価へ
働き方改革が叫ばれているが、会議時間の短縮や紙一枚にするなどの対策はその真の目的を理解しないと意味がない。
あと少しで煮詰まりそうな議論を時間でうちきり、次回最初から、ということや、紙一枚にするためフォントが小さくなりすぎるのは本松転倒。
目的にそっていれば時間がかかろうが、二枚になろうがいいと考えるべき。
その上でフォーマットやルールに則すための工夫をするべき。
※会議の時間割。最後、意思決定を行うのが５分、それまでにディスカッション１０分。それで煮詰まるのだろうか。
◆第４章 トップパフォーマーの潜在力を引き出す
ハイパフォーマーの上のトップパフォーマーには早くより選抜させ、現状に満足させることなく成長させることが組織全体の生産性の向上のカギになる。
漏れたとしても早期であればあるほどリカバリも可能。
※日本サッカー育成の考え方もこれに近いと思う。早めに選抜しつつ、チャンス（クラブで漏れたら高校など）を複数用意しておく。
◆第５章 人材を諦めない組織へ
組織の生産性を上げるため数の多いところ、選抜から漏れた層に対してのケアが大切。
ビジネスパーソンとしての成長することは誰でも望むこと。
組織に必要とされている感をだすことで彼らに伸びてもらうよう仕向けることが大切。
数が多い層を諦めたら組織全体の生産性向上は不可能。
※大多数に対して仕掛けること、それが生産性の高いやり方ですよね、そりゃ。
◆第６章 管理職の使命はチームの生産性向上
個人だけでなく、管理職は、（もちろんリーダーシップの観点からは誰もが）生産性を高める工夫をするべき。
チームでハイパフォーマーな人のやり方を共有する、とか仕事をブラックボックス化せずに共有することでチームの生産性向上に寄与できるという風土を作りあげることが大切。
これからはメンバーが固定されないことをベースに考えなくてはいけない。
そのためにもそういう風土づくりはかかせない。
※人の入れ替わりが早いイメージのあるコンサル。その中では属人化したノウハウで回すのかと思っていたが、そうではないらしい。
◆第７章 業務の生産性向上に直結する研修
知識を学びいつかためになることを得る研修は在籍期間の短い外資系はやらない。
素早く仕事の生産性に直結するようなロールプレイング研修が主。
無理難題を顧客から突きつけられたら、メンバーがやめたいといったらなど正解のない問題に対処する方法を学ぶ。
リーダーは決める、リスクに対処する、この２つが大切だから。
※誰にどんなスキルを習得させたいか、それはなぜか、それを生産性高く身に付けさせるためにはどういうやり方が良いか。考える。
◆第８章 マッキンゼー流 資料の作り方
アウトプットイメージを持って資料をつくると生産性は上がる。
※アウトプットイメージ、それで人が動くか、を持たずにただ埋めてしまってませんか？
◆第９章 マッキンゼー流 会議の進め方
会議についても生産性、つまり決めるべきことが決められたか、で評価し、工夫していくことが生産性向上につながる。
でないと時間のみ短縮という本末転倒になるため。
資料の説明で時間とられた、であれば先に配布など工夫する。
それで少しずつ生産性があがる。
※実施して、測定して、評価して、変えていく。
◆終章 マクロな視点から
コインの裏返しでは問題は解決しない。
働き方改革の目的は生産性を高めること。
企業もそうだし、地方の問題もそう。
生産性の観点で物事を考えることが大切。
※言い換えるとそれで本当に問題は解決する（した）の？の視点を持つということ。生産性という視点、つまり投入した資本と成果という点でbefore-afterで変わってますか、これをみる。
◾️アクション
自身の業務を生産性（投下資本と得られた成果）という観点で振り返る。（だけか？actionは？）
◾️読みやすさ
★★
◾️ハッシュタグ
#生産性
#伊賀 泰代
#マッキンゼーの人の本
#成果と投下した資本
#同じ成果なら資本を少なくできたほうがいい
#同じ資本なら大きな成果が得られるほうがいい
◾️纏わるストーリー
「はぁ、なんかダラダラと仕事してしまった。最近たまにあるなぁ、こういう日」
「いっそ休んじゃえば？」
「うん、けどなぁ、仕事は一応あるし」
「ダラダラってどういうことなの？僕は参加しなきゃいけない会議が連発であって。参加しているだけのもあったからダラダラな時間もあったっちゃあった」
「うーん、１時間で資料を作ろうと思って取り組んだけど、３時間過ぎてもこれだってのができなかった。」
「なるほど、それはだらけちゃうね。」
「そうなんだ、途中、メール見て気になることがあったりで。」
「あるある。」
「ふと思っちゃうよ。生産性ってなんだろうなって」
「どういうこと？」
「一応仕事はしている。で、会議までには資料も作る。レビューも受ける時は受けて、ブラッシュアップもする。意思決定もされる。反対にならなかったという意味で。」
「はいはい。あるよね。」
「それで、それは自分がいなかったら誰かが代わりをしてその会議をやって通すわけで、または自分がその付議タイミングを決めており、なんなら次の週の会議で付議でもよくて。」
「うん、つまり明確な期限があるものではないと」
「そう。そういう中で仕事をする時になかなか俯瞰で見れないなぁって」
「俯瞰で見る？ダラダラの話じゃなくなった？」
「あ、ごめ。なんかね、降ってくるタスク、飛んでくるメールに飛びついて対応して、本当に進めたい業務について進まない。また時間ができてさぁこのタスクやるぞって時に、ダラけちゃうことがあって」
「そういう状況を俯瞰で見て、生産性という考えで見直すことを忘れちゃってたと。気がついたら疲れもあり、だらだらやってしまったと」
「うん。」
「そういう時もあるよね。」
「うん。」
「落ち着いたタイミングで見てみたら。時間軸も一日、１週間、ひと月って長くしてその間の成果について振り返って」
「そうだね。」
「別にこれを1日早く実施できると何が変わるかってことなんだけど、そこらへんにこだわりを持つってことは大切だと思うよ」
「そうだね」
「1日早くやってお客様に喜んでもらう、でもいいし。余った1日で別のことやったり、改めてPJの課題がないか見直してもいいし。」
「余裕が生まれるね。先手先手になるね」
「うん、そうやって自分でコントロールできると思えること、いつまでに、というものを守ること、も自信につながるよね」
「そだね。」
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