使えない管理職ができる原因

ずばり、原因は長期キャリアの軽視

使えない管理職が出来るまで

大企業あるあるですが、年功序列や慣例重視で学歴や勤続年数で昇進にはいわゆる”順番”があります。
そして順番が来た人の能力が低くとも、上司は全力でサポートします。
なぜなら、上司から見ると後釜を作らないと上に行けなかったり、育成能力がないとみなされることを避けたいからです。
人事評価制度のバットケースで、”順番が来た人に高評価つけないといけないから今年は我慢してね”と評価が下げられるということがあります。
相対評価なので”誰かがプラスだとその分誰かをマイナス”にしなくてはなりません。
高評価が付く優秀な人を昇進させるという制度の趣旨が、歪んだ運用により崩壊してしまっています。
さらに上司の意向で推薦が決まるため、一部の人は”ゴマすり能力”のみで評価され、職場の士気が下がるのもあるあるです。
結論、人事評価制度の歪んだ運用の弊害で”使えない管理職”が出来てしまいます。

使えない管理職に不足する能力・意識

先述の通り、”順番やゴマすり”のみで出世する人は目先の目標しか考えていないことが多いです。下図のカッツモデルの”ヒューマンスキル”と”コンセプチャルスキル”を軽視します。

カッツモデル図(以前にも出しましたが・・)

会社はわざわざ、『あなたは管理職にするから、マネジメントスキルを磨いておいて』とは言わないです。せいぜい管理職になる前後で研修があるくらいです。目先の仕事をこなすことしかしていない人は高確率で”使えない管理職”になります。一部管理職になっての経験からだけで優秀になる人がいますが限定的です。また、大企業は”降格”が機能していません。明らかに係長が課長の代わりをしていて課長が何もしていない場合でも人事考課が悪くなるくらいです。降格条件を満たす考課をつけてしまうと、上司も指導力がないと見なされ評価が下がります。よって降格は懲戒以外では見たことがありません。(稀に本人からの申し出での降格・長期休職で出勤日数足りず降格は見ます)
これも先述の人事制度運用の歪みで、能力不足による降格は前例がないと及び腰になっているのではないかと思います。よって一度管理職になったら、能力や適性・さらにはやる気がいくらなくても”役職定年まで管理職”のままです。

使えない管理職にならないためには

目先の仕事だけでなく、主体性を持って自己研鑽に励みましょう。
自分も発信を通じてヒューマンスキルやコンセプチュアルスキルを研鑽中です。順番やゴマすり(これはあまり良くないですが・・)は管理職になるための手段です。管理職になって”裁量で〇〇したい”を考え、そのために必要な能力や人脈を築くのが重要だと思っています。

次回予告

次回はマネージメントは全体をみることが重要だと思うので、全体効率に関しての記事を書きたいと思います。