high output management 人を育て 成果を最大に成るマネジメント【読書記録#02】
「disagree and commit」という言葉を知って、それをもう少し知りたいなと思う中で見つけた本。印象に残ったことを記録していく。
マネージャーのアウトプットとは
● マネージャーのアウトプットは、組織のアウトプットである。
● マネージャーができる生産性向上の一つは、活動の「テコ入れ作用」を増加させること
● 「テコ入れ作用」とは、たとえば、組織の構成員に対して、短いが的を得たコメントで長期に渡って良い影響を与えること
● 一方、マネージャーの余計な干渉は、負の影響をもたらす。適切な権限移譲が必要
こうしてみると、マネージャーという仕事は、プレイヤーと全然違う仕事であることに気付く。
自ら産み出すというよりは、組織のアウトプットが最大化されるように指揮を振ったり様々な調整を行う役割だ。私は自分で仕事をやりがちだから、視座を高めて、常に全体を見ながら、自分でやるのが組織としてベストかどうかを考えたい。
そして「テコ入れ作用」という概念を知って、「あぁ、できるマネージャーとできないマネージャーの違いはこれだ！」と思った。
ただ口出しして、テコが入れられてない場合はマネージャーとしての責務を果たせていない。これまで、手を動かさないのに口だけ出すというパターンのマネージャーを良く思っていなくて、でも手を動かすのは最低限なのに、mtgにいてもらうとコトが進む人、というのがこの作用を聞かせられてるかどうかなんだな。と。
マネージャーのアウトプットを高めるには
● マネージャー自体のアウトプットを高める方法としては作業効率を上げることがある。例えば、同じよう処理をまとまった時間に一気に行うバッチ処理をすることなど。
● マネージャーは、会議までに入念な準備をすることで、会議に出席する人の時間の無駄遣いにならないようにしなければならない。
● また、意思決定を先延ばしにすることも、リソースの無駄遣いになるため、意思決定は早い方が良い。
これも当たり前のことのようだが、自分の身の振り方を顧みて考えると、いろいろ学びがある。意思決定は「正しい」意思決定ができる自信がないと、ずるずる先延ばしがちになるので、そもそも何の情報がテーブルに乗れば「正しい」意思決定ができるのかは意識したい。
ミーティング
● 知識の共有がメインのプロセス中心のミーティングには、1on1、スタッフミーティング、業務検討会がある
● 使命中心のミーティングは明確に意思決定するもの。25%以上が臨時に開かれる使命中心のミーティングの使われているのは、危険信号。
● 意思決定する際に理想的なモデルは自由討論→明確な意思決定→完全な支持
「明確な意思決定は全員が同意する必要はないが、明確になされ、その後支持することを約束する必要がある
● このモデルが難しい理由の一つに「同僚グループ症候群」と言うのがある（いわゆる忖度）
指名中心のミーティングこそ正義的な考えだったから、改めたい。というか、そもそもミーティングの種類の区別をする意識すらなかったかも。
冒頭の「Disagree & Commit」はここで出てきて、意思決定する時の理想的なモデルとのこと。本当にこの通りだな。
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