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【30~50人の壁】組織作りは「失敗」と「苦悩」の連続
こんにちは!!
経営・労務コンサル 企業であるTRIPORT(トライポート)の代表・岡本です(^^)
いきなり手前味噌で大変恐縮ですが…(-_-;)
弊社(TRIPORT)は今まで、働き方改革の分野で、その先進的な働き方が評価され厚労省や総務省、また東京都等から多数の表彰をして頂いた経験がある会社ですm(__)m
この頃はまだ組織が正社員30人未満の規模だった頃ですね…
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とはいっても、タイトルで記載した通り正社員が30人を超えたあたりから、組織がどんどん大変なことになってしまったというお話です(T_T)
お恥ずかしい限りですが、今回はそのような組織作りの反省点を、自分の振り返りの意味も込めて記事にしたいと思います。
これから組織規模を大きくしようと考えている経営者や、会社を支えている幹部の方、チームリーダーとしての役割を担っている方々などにとって、少しでも参考にしていただければ幸いですm(__)m
【繁栄期】社員数「10~30人未満」の頃
事業が急成長していった「社員数10~30人未満」の繁栄期。
事業としては案件がどんどん入ってきており、また採用面でも応募者数が10営業日で600応募超えという多さで、採用も急ピッチで進めていた頃です。
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正直、入社前の「採用スキーム」や入社後の「オンボーディングの仕組み」も、日々の案件に追われており、どうしても限られた時間でやらなければならず突貫工事で対応していたという…(-_-;)
僕の能力不足でしかないのですが、うちの会社もベンチャーあるあるな、大変な状況でした(-_-;)
またTRIPORTの事業内容は、税理士や社労士などの士業マターの世界なのですが、お客様に付加価値提供するためにはマンパワーが必要な、労働集約型の事業モデルでした。
案件は多数あるが、まだまだ事業の仕組み化(自動化・半自動化)も発展途上で、採用・教育スキームも整備しきれておらず、属人性が非常に高い状況が続いていた…
…という感じです(-_-;)
【衰退期】社員数「50人」に近づいてきた頃
社員数も30人後半となり、そしていよいよ40人を超えた頃のお話ですが、事業面では…
例えば、弊社「クラウド社労士コモン」が、厚生労働省後援『第10回 日本HRチャレンジ大賞:奨励賞』を受賞したりしたのですが…
この頃から、組織内で多くの「問題」が発生し始めました(-_-;)
<問題1>…「指揮命令系統の不具合」
社員数が30人を超えてくると、「経営陣/中間管理職(マネージャー層)/メンバー(プレイヤー総)」という3つの階層(レイヤー)に分断されてしまうため、「経営陣」と「メンバー」との直接のコミュニケーションが激減してしまい、意思決定スピードが著しく低下。また各所でミスコミュニケーションが発生。
<問題2>…「品質担保が疎かに」
事業は急成長していたため、多くの案件をこなすために人員が必要であり採用は急ピッチで進めていたものの、「採用スキーム/入社後のオンボーディングスキーム」が整備しきれていなかったため、属人性が高く、労働集約型の事業モデルであったこともあり、社員の能力差が顕著に。結果、サービス品質にまで差異が発生。
<問題3>…「派閥争い」
会社としての経営方針や大事にしている価値観、理念などは定期的に動画配信をするなどして周知し続けてきたが、組織としての「教育方針」や「在り方」の軸・意思決定基準が定義しきれていなかったため、マネージャー層同士で、メンバーのマネジメント方法・スタンスに差異が発生し、中間管理職同士で摩擦が発生。チーム(部署)間対立にまで発展。
…等々、他にも組織に関する問題が怒涛のように押し寄せてきました(~_~;)
(余談)
弊社は創業時から社員たちに「自分を律する働き方(自律)」を良しとして、極力「自由」や「権利」を尊重してきました。
しかし、前述した通り、組織として未熟で社員教育(マインド面・スキル面)が行き届いておらず、その対となる「責任」や「義務」という本質の理解が浅い社員たちが増えてきてしまい、ある意味無法地帯になってしまった…
という状況でした。
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さらに追い打ちがあったのは…
<さらなる不幸>
主力メンバーの内、複数名が「国指定の不治の病」や「癌(ステージ4)」、「精神疾患」等々…
その他にも会社としてはどうしようもない事情で戦線離脱せざるを得ない社員が連続して発生
…という状況。社員たちの中でも…
(社員たちの声)
うちの会社、呪われてるんじゃ…(-_-;)
というような声まで上がる始末…(T_T)
上記のような組織の問題が連続したものの、事業としては、日々成長し続けていたため、逆にリソース不足に拍車がかかってしまい、それがさらに自分の首を絞める結果に…(-_-;)
(心の声)
天(経営の神様)は、どこまで試練を与え続けるのか…(T_T)
まだまだ修行が足りないってことかー(T_T)
地獄の日々だけど、そもそも諦めるという選択肢は俺にはない…(~_~;)
あぁ、キツイ…でもやり切るしかない…(=_=) ぶつぶつ…
【反省】あの頃の組織に何が足りなかったのか
地獄の日々が続いたものの、弊社のコアメンバーたちの多大な努力・協力の下…
今では1年以上かけて、やっと体制立て直しの目途が立った今日この頃ですm(__)m
(心の声)
体制立て直しのために、身を粉にして一緒に踏ん張って頑張り続けてくれた皆、本当に感謝です!!心からありがとう!!(T_T)
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ではこのタイミングでしっかり反省したいと思いますが…
「あの頃の組織に何が足りなかったのか」、この後「反省ポイント」を振り返りとしてまとめていきたいと思いますm(__)m
<反省ポイント1>…「(マインド面・スキル面共に)教育不足」
事業が急成長していたがため、案件の流入を極限まで高め過ぎてしまい、対応リソース(人員)、新規採用したメンバーの教育だけでなく、中間管理職のマネジメント研修など、組織の各階層(レイヤー)に向けた必要な教育が不足していた。
<反省ポイント2>…「権限移譲・役割分担の設定ミス」
本来、経営陣はマイクロマネジメント(現場メンバーへの過干渉)は控えるべきだが、中間管理職のマネジメント力の成長具合によっては、経営陣もフレキシブルに現場メンバーのフォローに一緒に入っていくべきだったが、中間管理職の要請もあり極力マイクロマネジメントをしないようにという意識が強すぎた。
<反省ポイント3>…「現場の把握不足」
上記「マイクロマネジメント」に関連する話だが、サービス自体のPDCAサイクルから経営陣が離れてしまい、中間管理職からのエスカレーション内容を”真”として意思決定することが多くなり過ぎてしまい、結果としてミスジャッジが発生していた。つまり、現場で発生する課題に対して、適切、かつ、迅速に対処できずにいた。
<反省ポイント4>…「”選択”と”集中”の不徹底」
会社が考える「事業面・組織面(指揮命令系統)」に関する、軸の可視化、”選択”と”集中”の理解が全社員に対して適切にされないまま、日々の業務に追われる形で自転車操業をしてしまっていた。その結果、リソースを分散させ過ぎてしまい、利益率を低下させてしまっていた。
<反省ポイント5>…「経営陣の新規事業開発に対する損切の遅さ」
経営陣の意識の問題として、資金体力がある程度あったタイミングでは、新規事業開発も複数進めており、「今はまだ投資フェーズだから、これから、いずれかの事業で売り上げも立ち始めるだろう!!だから今はまだ我慢の時だ!!」という意識が強くあり、リソースを分散させ過ぎてしまっていた。
上記以外にも多くの反省ポイントがあるのですが、それらが幾つも重なった結果、急成長を継続しきれなかったと反省しています(T_T)
ただ、大きな損害がでてしまったものの、このような経験を実体験として学べたことは、今後の経営において本当に意味のあることだったと、今は前向きにとらえるようにしています!!
そして、最も大きな学びは…
「経営」にとって大事なことは…
会社が本当に大変な時でも、どんな仕事でも命を懸けて一緒に頑張って踏ん張ってくれる仲間がどれだけいるか。
一緒に辛さを分かち合って、でも未来の希望を捨てずに前向きに一緒に歩んでくれる仲間がどれだけいるか。
そういう仲間こそ、本当に大事にすべき存在で、未来何かあったときは第一に守るべき存在だと思ってます!!
今後について
ここまで述べてきた内容は、今後、会社を大きく成長させるために必須な経験だったと心から思います!!
あのまま運だけで、なんとかうまく成長し続けててしまっていたら、あとで、もっと大きな問題がおきて取り返しのつかない事態になっていたかもしれません(-_-;)
上記にあげた「反省ポイント」を常に戒めつつ、改めて50人の壁を突破し、その後も70人の壁、そして100人の壁にもチャレンジしていきたいと思っています!!
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その際は既に先輩経営者の方々からも、それぞれのフェーズの壁を実体験ベースで聞かせていただく機会もあり、未来予想を常にしながら着実に成長していけるよう精進してまいります!!
今回も、拙い文章にも関わらず最後までお読みいただいた方、本当に有難うございました!!m(__)m
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