個人的まとめ-日経ビジネスDX特集「DXはなぜ挫折する デジタル参謀の苦悩」を読んで

こんにちは！とすけ（https://twitter.com/tosuke09）と申します！
最近、仕事の中でDX（意味が広いですが）に関してのご相談をいただくことが多くなってきました。
その中で「何をやるべきか」はもちろんですが「どう進めるか」のお悩みを抱えられている方が多いなと漠然と思っており、最近いろいろと情報収集をしていたのですが、ちょうど日経ビジネス（https://business.nikkei.com）でDXに関する特集が組まれており、個人的にも学びになったので個人的まとめを記事内容がオープンになりすぎない範囲で書いてみます！

⭐️DX特集記事：https://business.nikkei.com/atcl/NBD/19/mokuji/00220/

CDOの平均在任期間は2年半らしい

こちらの数字は日本だけの数字ではなく、全世界のCDOの経歴を調査した結果らしいです。日本での数値はわかりませんが、個人的にはかなり短いと感じています。一定規模のシステムのリプレイスを実施するだけでも2年半以上かかってもおかしくないので、志なかばで解任となった方が多いのでは、と推測します。

実感としても解任とまではいかなくとも現場で苦戦されている企業はたくさんあるように感じますし、新しい取り組みも具体的な浸透策がないまま進んでしまい、現場の壁にぶつかるケースが多いように思います。

日経ビジネスの特集では、DXを推進されている第一人者の方々のインタビューや取り組みが紹介されており、参考になる考え方がたくさんあったので、以下で組織の観点と人（考え方）の観点から個人的に印象的だったポイントをまとめていきます。
※詳細興味ある方は日経ビジネスの特集記事をご確認ください！

DX推進がうまくいくケース（組織/推進面）

ポイント①：段階的なステップを踏む

これはあらゆるところで言われていることですが、やはり特集内で紹介されていた多くの事例でもこちらのポイントは外れていませんでした。
これだけ大事とされているポイントであるにもかかわらず、うまくいかないケースが多いというのは

1. 実際には段階的なステップを踏めていないことが多い

2. 段階的なステップはどこの企業も踏もうとしているがそれ以外の阻害要因がある

のどちらかなのかなと思います。

「1」のケースで想像されるのは、推進担当になったことで成果に対して焦りが出てしまったり、リテラシーの高い変革部門の人が現場部門のリテラシーや変化することへのハードルを想像以上に楽観的に見積もってしまうといったところでしょうか。

経営側の望むスピード感と現場のスピード感が合わないことも多々あると思われるので、ここのバランス感覚を意識して進めるスキルや社内営業力は重要になりそうです。

「2」のケースも実はありえるのではと考えています。いきなり抜本的に変えることを得意としている方は少なそうですし、むしろスモールステップすぎて進捗しない・スモールステップでさえ乗り越えるのに一苦労というケースの方が多いのかもしれません。
ここに関しても市場状況をふまえて、どの時間軸で進めるか共有認識をもつことが重要なのだと思います。
喫緊の課題に関しては外部人材も含めて独立部隊で進める、内部変革は適切な時間軸を設定するなどDXを分けて考えることが必要な気がします。

ポイント②：システムありきではなく、顧客体験ありき

システムを変えたり導入することを目的化せず、それによって変えたい顧客への提供価値は何か？が議論の出発点になっているかが大事だと感じました。
社内向けのプロジェクトについても、それをすることで社員が何に力を注げるようになるのかが成功ケースにおいては明確である印象をうけました。

これらがない中では本来は戦略を立てることもできないはずなので、このポイントはプロジェクトを始めるまえに抑えておきたいなと思いました。

ポイント③：いきなり社員教育から入らない。成功体験をまずつくる

これに関してはすべてのケースがそうではないと思いますが、、人的資本経営とDXを絡めて人材育成を謳う企業が多いので心に留めてもよい発想だと感じています。
そもそも会社の中でデジタルへの成功体験がない状態で教育だけを進めても社員のモチベーションを保つことも高めることも難しい場面はあると思います。

状況次第ではありますが、まずは小さくとも成功をみせることで少数でも熱量の高い集団を形成することもひとつの策だとかんじました。
逆にいうとDX人材は意地でも最初の成功をつくりにいく覚悟が問われるのだと思います。

※一方で成功ケースの中には社内で人材を募ってみたら想定外に優秀な方がおられたという話を耳にすることもあります。

ポイント④：独自の予算を持つ。現場の目の前の利益と相反させない

変化にはコスト（時間/費用）が伴います。ここを無視して、「経営計画として進めるので協力してね」ではやはりうまくいかないと思います。形式上は協力をしたとしても実態として変化が起きず、一過性で終わってしまうことも多いのではないでしょうか。

極端な話、「予算もリソースも全部出すので検証だけ一緒にやらせてください！」くらいの気概が必要なのではと思います。
DX部隊こそ泥臭く、頭からお尻まで関与しきる姿勢を持つべきだなと感じます。

ポイント⑤：変えるべきところは一気に変える

「段階的なステップを踏む」とは逆に聞こえますが抜本的に変えるべきことに関しては一気に変える方が組織としての本気度が伝わることもありそうです。このあたりの塩梅は非常に難しそうですね。。

他のポイントも含めてですが、やはりDX（というより組織に変化をつくる）うえでは、組織の状況や機微をよくみて適切な進め方をチョイスできることが必須スキルなように感じました。

DXがうまくいくケース（人/考え方の面）

ポイント①：拒否反応に立ち向かう

新しい取り組みなので拒否反応は当たり前、という感覚をもち「何が受け入れがたいのか？」「どうすれば受け入れやすいか？」「どんな先入観/価値観から今回の取り組みに賛同してもらえないのか」といったことにしっかりと向き合っていくことが求められると感じました。

自分たちを「正解」と思わず、かつ他者のせいにもせず、できない理由を探り、解消していくスタンスが大事だと改めて思います。。

ポイント②：最初の施策を決めるセンスが◎

センスというと元も子もない気もしますが、、とにかく最初の取り組みの選定がうまいなと記事を読んで感じました。（成功者バイアスもありそうですが・・・）

記事内容を言語化すると、

• テコ入れするハードルの高さ×インパクトで見極め

• 取り組み規模は小さくとも多くの人が注目/関与する事業・領域を選ぶ

ことがポイントなのかなと感じました。
これらのポイントが重要であることはもちろんですが、そもそもこれを見極めるためには「会社のことをよく知っている」ことが前提だと思います。

そうした意味で経営/現場/変革者の3つの目線で事業への嗅覚を働かせることが成功への鍵なのかなとおもいました（ハードル高いですね・・・）

終わりに

長文となりましたが、記事を読んでみて個人的に感じたことをざっとまとめてみました。少しでも参考になる部分があると幸いです！具体的な記事の内容はぜひ日経ビジネスの方をご覧ください。

⭐️DX特集記事：https://business.nikkei.com/atcl/NBD/19/mokuji/00220/

DXに関していろいろと勉強中なので、ぜひいろいろと情報教えていただけると嬉しいです！

このような形でビジネスにかかわること中心にいろいろ発信していきますのでよければTwitter等もフォローください！最後までありがとうございました！

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