上場企業分析①キーエンス ～営業利益率50%超と高成長継続の秘密～

こんにちは、ベンチャーキャピタルSTRIVEの古城です。スタートアップの戦い方を考える上で、強い上場企業の戦略はとても参考になり、学びが多いです。そこで今回、圧倒的な収益力・成長性を誇るキーエンスの強さの秘密は何か？を分析してみました。キーエンスは売上5,518億円のメーカーでありながら営業利益率50%超と驚異的に収益性が高く、時価総額では約10.7兆円（8月26日時点）で日本3位の会社です。キーエンスと言えば営業力やファブレスなどが話題になりやすいですが、今回は企業理念や人事評価など、組織力やビジネスの仕組み化にフォーカスしました。キーエンスの強さはメーカー特有のものではなく、SaaS含むB2B事業者にインサイトがあると思います。少々長いですがぜひご一読ください！

キーエンスとは？

まずキーエンスがどういった会社なのかを簡単におさらい。キーエンスは1972年に滝崎武光氏によりリード電機（1986年に"Key of Science" にちなんでキーエンスに変更）として設立された機械部品・産業機械メーカーです。具体的には、ファクトリーオートメーション（FA）向けのセンサーや製造装置向けの各種計測器、研究用の顕微鏡、3Dプリンターなどの開発・販売を行っています。

製造に関しては、ファブレス（工場を持たない）経営なため、基本的には自社では行いません。販売に関しては、メーカーで一般的な代理店販売ではなく、直販体制をとっており、ソリューション提案型のコンサルティング営業を行っています。

“キーエンスは代理店や販社を通さず、専門知識を持ったキーエンスの営業担当者が生産現場に足を運び、課題やお悩みを直接お聞きし、隠れたニーズを見つけ、お客様の課題に合わせて最適なソリューションをご提案しています。更にお客様からの生の声を商品開発にフィードバックし、商品の改良や新商品開発に活かします。"（キーエンスソフトウェアHP）

またビジネスモデルは売切であり、アフターサービスやSaaSのようなリカーリング売上はありません。つまりハードの売切で高収益性と継続的な高成長を達成しています。

業績推移は？

まず売上高ですが、20/3期で5,518億円、直近10年で4.1倍、年平均+15%で成長しています。成長ドライバーが何かを理解するため、事業セグメント別で見たいのですが、単一セグメント扱いで詳細開示はなし...。おそらく自動車や精密機器産業などの発展に伴い、主力のFAセンサーの販売を伸ばしてきたのでしょう。
【補足】ちなみに決算開示では単一セグメント扱いされていますが、組織体制はプロダクトに応じて事業部管理されているようです。

“キーエンスは、2020年現在では9事業部に分かれています。これらは人事部とかという職種の意味ではなく、商品カテゴリー別にビジネスを展開している事業部のことです。”（【経営】キーエンスの秘密④商品開発）

次に地域別売上高を見てみると、全体の53%が海外で、米国・中国が多いようです。国内/海外売上高は直近10年でそれぞれ年平均+10%/+22％成長で、海外が成長ドライバーのようです。

【補足】キーエンスは1985年（当時の売上50億円程度）に初めて海外（米国）に進出し、現在では46ヵ国220拠点で直販体制を築いています。

高収益性の秘密は？

続いて利益ですが、営業利益率は概ね50%前後と、メーカーとして驚異的な収益率を継続して達成しています（キーエンスはファブレス経営で固定費が少ないため、数量効果で利益率が上がっていくような傾向はないです。また海外売上高比率が変化しているにもかかわらず、会社全体の利益率に大きな変化がないことから、海外も国内同程度の利益率の可能性が高いです）。競合他社は5～20%である中、キーエンスはなぜ収益性が高いのか？この要因は、大きく「独自性を活かした価値ベースのプライシング」と「徹底した無駄の排除」の2つにあると思います。

【1】 独自性を活かした価値ベースのプライシング
（主にB２Bの）製品/サービスのプライシングは、顧客・競合・自社基準で考えますが、キーエンスは原則、顧客基準でプライシングしています。

「うちの製品を使えば、〇〇くらいの価値があるから、この価格でも費用対効果は十分出ます」という手法です。しかしこれだけだと、多くの場合は競合との価格競争があるため、価格の上値が抑えられます。そこでキーエンスは、他社では提供できない価値を提供できる製品を開発し、「〇〇という価値を提供できるのはキーエンスのみ」という状況をつくることで、出来る限り価格競争を回避し、純粋な提供価値ベースでのプライシングを実現しているのです。実際、キーエンスが世に送り出す新商品の7割は「世界初」「業界初」のようです。

【補足】キーエンスは「世界初」「業界初」にこだわっていますが、「最新技術」にこだわりはなく、あくまで顧客への提供価値を最大化できる商品開発を目指しているようです。

【2】 徹底した無駄の排除
キーエンスは、無駄＝付加価値が低いことは徹底してやらないと決めています。例えば、キーエンスでは粗利が80%以上にならない事業はやらないですし、収益性基準を満たさなくなれば撤退もします。また量産効果の観点から、顧客毎のカスタマイズは原則受けないようです。ファブレス経営を採っているのも、相対的に付加価値の低い製造をやらないと決めたからでしょう。

“1987年時点で既に「特注・改造には一切対応しない」というスタンスを貫いていました。即納対応と同じで、キーエンスの創業者が絶対妥協しない「例外の無いルール」のひとつです。”（元キーエンス社員の回想［35］）

【補足】ファブレス経営はあくまで固定費を外だしする方法であり、外部からの仕入れコストの増加やサードパーティの管理コストが発生するため、必ずしもファブレス経営＝低コストではありません（生産物・生産量によっては内製の方が低コストのケースもあります）。キーエンスがファブレス経営でコストを抑制で来ているのは、彼らがファブレスでも精緻な生産管理が可能な体制を組めているからです。

“生産部門の担当者は、これらの外部委託先を開拓したり、製造におけるポイント（組み立て方法、性能を左右する調整など）を指示し、さらに出荷検査装置を開発します。こういった重要ポイントをおさえることにより、品質をしっかり確保しながらトータルでの製造加工費を抑える役割があるのです。製造原価率が非常に低いのは、生産部門担当の努力の結晶といえます。”（【経営】キーエンスの秘密⑥生産と即日出荷）

このように、提供価値ベースのプライシングで売上サイドを引き上げつつ、徹底した無駄の排除でコストサイドを下げることにより、驚異的な利益率を実現しているのだと思います。

高収益性を実現するには？

では、キーエンスはどうやって”独自性を活かした価値ベースのプライシング”と”徹底した無駄の排除”を実現しているのでしょうか？ここでは、有機的に結びついた、企業理念・仕組み化された営業と製品開発・人事制度がカギになっていると思います。

<高収益性を実現するカギ>
A. 高付加価値の追求を徹底する企業理念の浸透
B. 仕組み化された営業と製品開発
C. 整合性のとれた人事評価制度

【A】 高付加価値の追求を徹底徹底する企業理念の浸透
キーエンスには大きく3つの企業理念があります。

<キーエンスが大切にしている考え方>
・最小の資本と人で、最大の付加価値をあげる。
・「目的意識」を持って主体的に行動する。
・「市場原理・経済原則」で考える。

特に1つ目が経営の原点であり、企業活動の理想形と言及されています。

“この考え方がキーエンスの経営の原点であり、キーエンスがめざす企業活動の理想形。この考え方を社員全員が意識して活動することで、世の中にないものを「商品開発」することができ、「コンサルティングセールス」でそのお客様にふさわしい付加価値の提供を実現することができる。”

キーエンスの凄いところは、この企業理念が行動指針に具体的に反映されていることだと思います。例えば、新製品の企画では、粗利80%以上が製品化の基準となっており、付加価値が低いと製品化できなくなっています。

“キーエンスでは、役立ち度（付加価値）に関して目標とする数字がある。それは商品企画段階での「粗利80%」である。販売価格から製造原価を引いた粗利が80%なければ、それは「価値の低い商品」を意味し、市場に出すことは許されない。”（キーエンス～驚異的な業績を生み続ける経営哲学）

またキーエンスでは利益率が低く、将来性が見込まれなければ、事業撤退もします。82年には設立以来の主力で、当時も売上高の10%を占めかつ営業利益率20%あった線材切断機事業を売却しています。

質問（日経ビジネス記者）：82年には、利益率が20％もある自動線材切断機事業を売却しています。汗を流す事業でも、利益率20％では不十分だと判断された。
回答（創業者 滝崎武光氏）：従来の切断機は機械式で、非常に重く大きい機械でした。そこで我々は電子制御で小型、軽量化を実現しました。そこそこ売れましたが、この先、機械の大きさをさらに半分にして、切断のスピードや精度を2倍に高めたら付加価値が上がるかと考えると、そうは思えなかった。利益率の低さももちろんですが、むしろ将来性に問題があって売却したと言った方が正しいかもしれません。将来にわたって付加価値を追求していける商品を開発するのが、我々の目的ですから。
（日経ビジネス「特集　キーエンスの秘密　編集長インタビュー」）

また「タイムチャージ」や「1分単位での外出報告書」などの仕組みで、日常的に付加価値創出への意識が高められるようになっています。

タイムチャージ： "社内的に各社員が1時間当たりに創出すべき付加価値額が決めれている。これは「時間チャージ」と呼ばれ、今年度の計画粗利額を全社員の総就業時間で割り、役職によって調整した額である。商品開発のプロジェクト構成の計画や大きな会議を開く際にも、時間チャージと付加価値の概念で評価する。"（キーエンス～驚異的な業績を生み続ける経営哲学）

このように経営の意思決定基準や日常業務の仕組みを企業理念としっかり整合させ、かつ具体化することで、企業理念の浸透が図られています。

【B】 仕組み化された営業と製品開発
キーエンスは付加価値の高い独自性のある製品を継続して開発するため、コンサルティング営業を起点とした製品開発の仕組みを構築しました。この営業部隊が顧客企業の現場を歩き回り、顧客のことを徹底的に知ることで、高いレベルでの提案型の商品開発が可能になります。キーエンスはこの勝ちパターンが上手く回るように、出来る限りの標準化とルール化を実施しています。

<開発>
・ニーズカード：営業は顧客の困りごとやニーズなどの情報を「ニーズカード」というフォーマットで、少なくとも毎月2件を商品開発部門に提出
<営業活動>
・3つのデータベース：顧客情報に加え、「キーエンス商品のユースケース集」や「製造工程の教科書」があり、これらを学ぶことで短期間で質の高いコンサルティング営業が可能
・業務のルール化：「外出時は朝一番～夕方まで終日顧客訪問 」「全て事前アポイントをしたうえで訪問」「訪問先すべてについて、訪問目的の明確化」「一分単位の外出報告書」など
・売り方の仕組み化：「即納」「無料テスト機貸出」「修理代替機貸出」「営業担当者がデモ機を持参して訪問する」など
“キーエンスでは、それぞれ殆どの製品・型番ごとに大量発注が発生する場合の制限値が設定されており、その量を超える場合は上長了解の下、事前に生産管理部門に申請しておくことがルール化され徹底されていました。”
（キーエンス～驚異的な業績を生み続ける経営哲学、元キーエンス社員の回想［18］、元キーエンス社員の回想［80］、キーエンス流営業力強化に学ぶ（その１１））

そしてこれらの仕組みが最大限効果を発揮するよう、キーエンスは社員1人1人が「主体的」に考え抜くことを求め、仕組みが形骸化しないようになっています。ちなみにニーズカードはA1A西島さんのnoteに詳細が纏まっておりますので、是非ご参考ください。

“組織的なポジションや役割分担とは関係なく、最も徹底的に考えた者が決めるのがよい。”（キーエンス～驚異的な業績を生み続ける経営哲学）

【C】 整合性のとれた人事評価制度
キーエンスでは、企業理念が徹底されるような人事評価制度が設計されており、大きく「利益重視」と「業績連動報酬」の2つがあります。
営業の成績は売上で評価されることが多いですが、キーエンスでは利益ベースで評価されるようです。利益で評価することで、安易な値引き（利益率の低下）を抑制し、上述した時間チャージへの意識を高めているようです。

“キーエンスの場合、製品毎に社内仕切価格（材料費、人件費等の原価）が決められており、売上から社内仕切を引いた金額が営業の成績になる。”
（平均年収2000万円以上！「キーエンス」が高い給料を払えるヒミツ）

「業績連動報酬」は、営業利益の一部から半分を毎月の給与に加算して、残りの半分を積み立てて賞与に加算するルールにすることで、利益（付加価値）を追求させる強いインセンティブとして働いています。但し、個人の成果（＝利益達成）のみではなく、成果＋プロセスで評価しているようです。

“キーエンスでは、成果だけでは評価されない。その人独自の新たな工夫や提案、および行動がどれだけその成果に貢献したかが評価される。”
（キーエンス～驚異的な業績を生み続ける経営哲学）

ちなみにストックオプション（株式購入権）によるインセンティブは、以下の考えに基づき、利用していないようです。

　質問（日経ビジネス記者）：ストックオプションの導入は考えないのですか。
　回答（創業者 滝崎武光氏）：ストックオプションは株価に連動するもので、必ずしも事業活動の成果に連動していません。我々は、1人当たりの付加価値を上げ、1人当たりの営業利益を上げて、1人当たりの報酬を高めようという意識で昔からやってきました。その考えに照らせば、ストックオプションは合わないんです。
（日経ビジネス「特集　キーエンスの秘密　編集長インタビュー」）

※とはいえ新規事業育成など中長期的な観点でストックオプション（SO）の方が良いのでは？への考え方は以下Tweetをご参考ください。

とは言え、金額が大きくなると税率差から来る手取りの差が凄まじくなりますよね。日本だとまとまった資産は株式からしか形成出来ない面が https://t.co/dTFK4ZXewM

— ryu muramatsu（村松 竜）🇸🇬🇯🇵🇺🇲🇮🇳 (@jediknights) August 24, 2020

松村さんのご指摘はおっしゃる通りで、現在の給与水準・税率に鑑みると手取りはSOの方が良い気がします（コメントいただきありがとうございました！）。少し気になるのは、株価インセンティブはやや日常業務と距離がある（株価はマクロ環境や金融政策、イベントでそれなりに動く）ため、現状の日常業務の動機づけ（業績連動で給与アップ←会社利益の最大化←提供価値の最大化＝業務頑張ろう！）と同様の効果を保てるのか？という点です。個人的には業績連動とSOのハイブリットで、日常業務の動機づけを残しつつ、アップサイドも提供するのが良いのではと思いました。

成長の再現性を確立

キーエンスは「企業理念の浸透」と「仕組み化」で、再現性のある強みを構築できており、その結果が海外売上での高成長と経営交代の成功であり、中長期での高成長に繋がっているのだと思います。
キーエンスの海外展開は、日本の営業メンバーがローカライズしながら現地メンバーにキーエンス流営業を伝授し、日本同様のコンサルティング営業を実施しているようで、日本の考え方・打ち手（提供価値の最大化や即納など）を横展しています。

"日本で成功を収めているキーエンスのコンサルティング営業を海外でも行っています。しかしながら、全ての地域において日本と全く同じやり方が最適であるとは限らないので、現地の状況に合わせて、より良いやり方へ変えてもらっています。”（「営業利益率53％」の裏側〜ハイパフォーマンス企業キーエンスの魅力）
"キーエンスの海外展開は基本的に現地で営業マンを採用し、日本から１、２名の営業マンを現地に所長として派遣して、キーエンスの営業システムをロールアウトしていくというやり方で、海外転勤に求められるのは英語力より営業力だった。"（平均年収2000万円以上！「キーエンス」が高い給料を払えるヒミツ）

また経営陣に関しては、これまでに3回社長交代を行っておりますが、2代目・3代目はそれぞれ約10年程度就任し、会社の成長を継続的に遂行しています。

【キーエンスの歴代社長】
創業者：滝崎武光（1974年~2000年、尼崎工業高校、29歳起業）
２代：佐々木道夫（00年~10年、明治政経、43歳就任）
３代：山本晃則（10年~19年、立命館理工、45歳）
４代：中田有（19年~、関西学院法、45歳）

創業者除く全員が40代で社長就任、約10年務める。学歴はバラバラ

— 古城 巧 | STRIVE(VC) (@kojotaku29) August 15, 2020

これは創業者の滝崎武光氏が「自分がいなくても経営できる企業づくり」を目指し、企業理念の浸透や仕組み化に注力してきた賜物なのではないでしょうか。

“私は、創業当時から自分がいなくても会社が回るように、ずっと考えてきました。会長に退いたのも、私が半年、1年いなくてもこの会社は回るなと思ったからです。ほかの管理職にも、「自分がいなくても組織が回るようにしておくように」と常に話しています。”（創業者 滝崎武光氏、日経ビジネス「特集　キーエンスの秘密　編集長インタビュー」）

キーエンスの弱点は？

現状の事業領域・ビジネスモデルでビジネスをしている限り、そう簡単には崩れなさそうな印象ですが、強いてあげるなら仕組み化の裏返しで、カルチャーフィットしない人が結構出るだろうな…、という点でしょうか。またキーエンスの売り方がはまる市場（TAM：Total Addressable Market）がどの程度あるのか？という点も挙げられるかもしれません（ただ海外を含めればまだまだ市場はありそうです）。個人的にはIR（Investor relations）の情報開示がもっと充実されると、投資家は嬉しいんではないかと思いました（セグメント詳細やプレゼン資料が欲しいな..）。

まとめ

✔ キーエンスはFA向けセンサーなどの機械部品・産業機械メーカー。ファブレス・直販経営で開発・販売にフォーカスし、ビジネスモデルは売切
✔ 売上は直近10年は年平均+15%成長、海外が成長ドライバー。営業利益率は概ね50%前後で、高収益性の秘密は「独自性を活かした価値ベースのプライシング」と「徹底した無駄の排除」にあり
✔ 高収益性実現のカギは、有機的に結びついた「企業理念」と「仕組み化された営業と製品開発」と「人事評価制度」
✔「 企業理念の浸透」と「仕組み化」が再現性のある成長を可能とし、海外事業・経営交代の成功はこれらの賜物

キーエンスの高い収益性（＝高い付加価値の創出）や継続的な高成長は、企業理念の浸透やビジネスの仕組み化、効果的な人事評価がカギになっていそうです。これらの土台があるからこそ、営業部隊が顧客目線でコンサルティングを遂行でき、そして再現性のある成長が達成されているのではないでしょうか。

キーエンスを調べていると、キーエンスはBen Horowitz著”WHO YOU ARE”を体現できている企業にも思え、企業文化（カルチャー）の重要性を改めて感じました。

"トップがいないところで人々がどんな判断をするかこそが、企業文化というものだ。社員が日々の問題解決に使う一連の前提が、企業文化だ。誰も見ていないときにどう行動するかが、企業文化なのだ。"

キーエンスの戦い方は、SaaS含めB2B事業者に示唆深いものです（キーエンスも元々はスタートアップで、その当時から凄かった。「週刊東洋経済」1988年2月13日号）。キーエンスのエッセンスを取り込み、時価総額10兆円をこえる企業が増えていけば良いなと思います。

おまけ

本noteでは（あまり）触れなかった論点・話題に関する記事・Tweetを簡単にご紹介。

営業ノウハウをもう少し詳細に知りたい...
→「訪問前準備の徹底」が面白い！

キーエンスの開発ってどうなっているの？
→入社５年でキーエンス新商品開発のリーダーに抜擢

組織体制はどんな感じ？
→日本キーエンスを起点に海外展開。開発や製造などの子会社が数社います

リアルだけでなくオンラインも凄い？
→キーエンスのWebマーケティングが凄すぎるので、解説してみた

独特なCMがあったような…
→なんの会社かわからないCM①・CM②がありました。

キーエンスって40代で墓が立つと聞いたけど…
→立たないようです。笑

40代で墓が立った人は見たことなかったですw
でも1分単位の報告とか、資料ダウンロード後すぐ電話はしていた。
すぐ電話するのは実際効果あって、別の会社の調査でも7倍効果的だったというのを見た。
私はアポ詰めすぎて一時間に2回スピード違反で捕まってからは安全運転を心がけるようになりました。 https://t.co/Q1eEXFLy6f

— しんり@freee 営業マネージャー (@shinri_55) May 13, 2020

参考資料

・キーエンス「有価証券報告書第51期 」
・キーエンス～驚異的な業績を生み続ける経営哲学
・日経ビジネス「特集　キーエンスの秘密　編集長インタビュー」
・元キーエンス社員の回想
・キーエンス流営業力強化に学ぶ

Disclaimer

・本noteは、キーエンスの資料やキーエンス関連の方々の記事・コメントをベースに分析しております。情報が古い・誤っているなどあればぜひご教示ください。
・本Noteはキーエンスへの投資推奨をする類のものではございません。本noteに基づいてなされた意思決定を原因として発生したいかなるトラブル・損失・損害に対しても責任を負いません。