『「リーダーの条件」が変わった』（６）
『「リーダーの条件」が変わった』（６）
「危機の時代」を乗り越える新しい統率力
小学館101新書 2011年9月25日 初版第1刷発行
＜目次＞
はじめに 能力なきリーダーしかいない日本の不幸
第1章（現状認識）
東日本大震災でわかった「危機に克つリーダー」の条件
[スピード］
１週間でできない「緊急対策」は、１年かけてもできない
[危機管理力］
組織のイメージを最小限にする工夫と判断が必要だ
[行動力と交渉力]
次世代の国家リーダーに求められる「３つの条件」
第２章（対策）
組織を元気にするリーダーシップの育て方
[ビジョナリー・リーダー］
世界で勝つ企業は人材育成に毎年1000億円かけている
[中間管理職“再生術”]
組織を動かすには「“揺らぎ”のシステム」を使いこなせ
[新・人材教育カリキュラム]
リーダーシップは“天与”のものではない
第３章（比較研究）
日本が学ぶべき世界のリーダーシップ
[イギリス・キャメロン首相①]
弱冠43歳にしてトップに立ったリーダーはどこが凄いのか？
[イギリス・キャメロン首相②]
「グレート・ソサエティ」構想で活かすべき「民の力」
[ロシア・メドベージェフ大統領]
「結果を出す指導者」の驚くべき決断力と行動力
[日本vs中国リーダー比較]
国民の差ではなくリーダーの差が国家の関係を規定する
第４章（提言）
私が「リーダー」だったら日本の諸課題をこう乗り越える
【震災復興】
「緊急度の掌握」ができなければ非常時のリーダー失格だ
【電力インフラの再構築】
原発と送電網は国有化、電力会社は分割して市場開放せよ
【食料価格の高騰】
世界の農地に日本の農業技術・ノウハウを売り込め
【水資源争奪戦】
水道事業を民営化して「水メジャー」並の競争力をつけよ
【エコカー開発競争】
劇的な低価格を実現し、世界市場で優位に立つ「新ＥＶ革命」
【財政危機】
所得税・法人税ゼロの「日本タックスヘイブン化」で経済は蘇る
おわりに 「強いリーダー」は強い反対意見の中から生まれる
[中間管理職“再生術”]
組織を動かすには「“揺らぎ”のシステム」を使いこなせ
同じ中間管理職でも「最前線のリーダー」と「組織を動かすリーダー」では、必要な資質が全く違うのである
同じ中間管理職でも「最前線のリーダー」と「組織を動かすリーダー」では、必要な資質が全く違うのである。
指で数えられるくらいの部下を率いる最前線のリーダーは「率先垂範」でないといけない。
まず自分が行動して成果を上げることで部下を鼓舞し、個々の実力をフルに引き出していくのである。
部下と喜怒哀楽を共にする、体育会系のプレイングマネージャースタイルだ。
しかし、数十人、数百人の複数部門を束ねて組織を動かすリーダーになったら、そのやり方は通用しない。
いちいち自分がお客さんの所に足を運んだり、部下を一人一人個別に指導したりするのは物理的に不可能、というレベルの問題ではなく、果たすべき役割そのものが異なるのだ。
組織を動かすリーダーに求められるのは、現場を統計データで掌握し、放っておいても部下たちが一糸乱れずに働くシステムを構築する能力だ
大組織を動かす時は、システムを通じてやるしかない。つまり、組織を動かすリーダーに求められるのは、現場を統計データで掌握し、放っておいても部下たちが一糸乱れずに働くシステムを構築する能力だ。
その「力量」次第で組織は一変する。
会社を横切る問題、すなわちクロス・ファンクショナル（機能横断的）な問題を解決するのは各部門のトップの仕事であって、中間管理職レベルの仕事ではない
会社を横切る問題、すなわちクロス・ファンクショナル（機能横断的）な問題を解決するのは各部門のトップの仕事であって、中間管理職レベルの仕事ではない。
企業トップの社長や会長にリーダーシップがあれば、部門間に軋轢が生じて横の風通しが悪くなることもない。
横の風通しが悪いのは、そもそもCEOの責任なのである。
戦略を考えるリーダーと戦術を実行するリーダーの役割の違い、とも考えられます。
大前氏が言及しているクロス・ファンクショナル（機能横断的）に関する記事を見つけましたので、ご紹介しましょう。
倒産の危機に瀕していた日産自動車を再生させたカルロス・ゴーン会長兼CEO（最高経営責任者）は、日経ビジネスの「経営教室 第１回 危機に輝くリーダー リーダーシップは４度変わる」（2013.5.13）で、再生のキーワードの一つである、クロスファンクショナルチームについて次のように語っています。
とても分かりやすい内容ですので、少々長くなりますが、お付き合いください。
縦割りになって情報が分断された状態では、以下のような問題が起きます。
生産能力が過剰と分かっていても、どれくらい削減したらいいのか分からない。
サプライヤーとの関係が非効率だと分かっているが、より良い購買コストをどのように追求すればよいか分からない-----。
全体の情報がないので「程度」が分からないわけです。
そこで、「クロスファンクショナルチーム（CFT）」を発足しました。
各部門から人を集めて協力させる仕組みで、派閥主義や縦割りをなくし、全体最適を追求するツールです。
一部の人たちが理解していたことを、全体最適の観点からまとめることが狙いでした。
（中略）
CFTは今も継続しています。
企業が変化・成長する中で、多くの領域でムダが発生する。
それは、改善の好機です。CFTは次々に生じるムダに対策を打つ、「ガーディアン（監視役）」として機能しています。常に最大限にパフォーマンスを上げることができているのはそのためです。
クロスファンクショナルチームの運用で重要な点は、３つに集約できると思います。
１つ目は、概念を組織の末端にまで浸透させること。
２つ目は、全体最適を追求すること。
３つ目は、改善のため絶え間なく継続すること。
一部の人たちだけが理解するだけでは成功できないと思います。
以上までの記事は、2013年6月11日に投稿した内容です。
立派なことを述べていたカルロス・ゴーン氏は長年日産自動車で不正を行ってきたことが判明し、レバノンに逃亡しました。現在もレバノンに滞在中と見られています。フランスの検察からも追及されていますが、逮捕に至っていません。
権力を持つと腐敗するのでしょう。
「権力必腐」
権力・カネ・名誉の３点セットを欲しがる人たちがいる限り、「権力必腐」はなくならないと思います。
モラルハザード（倫理観の欠如）は、東京五輪汚職事件においても見られました。
悪事を働いた人たちを
逮捕 → 起訴 → 公判維持 → 有罪判決 → 有期懲役 → 刑務所収容（以前は収監）
としていただきたい。
東京地検特捜部と検察庁の「巨悪は眠らせない」という信念を貫き通すことができるか、存在理由が問われています。
➳ 編集後記
『「リーダーの条件」が変わった』という本について
『「リーダーの条件」が変わった』 は「優秀な部下たちをマネージし、彼らの意見を聞いた上で、総合的に判断して結論を下す」ことができる人物がリーダーであるという基本的な考えの上に立ってリーダー論を展開している本です。
⭐ 現時点（2022年9月19日）で上記投稿を振り返ってみますと、年月が経つのは速いと実感します。
９年という歳月は大きな変化をもたらしました。
元号が平成から令和に変わり、世界の中の日本の存在感はますます低下してきています。
労働生産人口（15歳から64歳）は減少し、正規雇用が減少し非正規雇用が増加しています。
そのために平均賃金は一向に上昇しません。
私たち多くの想定外なことでしたが、ある人物たちが悪意を持って非正規雇用の増加を企図したのです。
図らずも、東京五輪汚職事件で明らかになりつつあります。
ここではこれ以上踏み込みませんが、東京五輪汚職事件の今後の推移に注目ください。令和の大疑獄事件に発展するかもしれません。
旧統一教会と主に自民党議員との黒い関係以上に大きな問題かもしれません。
現代では「見ざる、聞かざる、言わざる」ではいけません。
悪いことをスルーしてはいけません。悪い話を聞かないようにしていけません。明らかに間違っていることにたいしては意見を述べましょう！
そうしないと悪徳がはびこることになります。
「見ざる、聞かざる、言わざる」の態度を続けていると、多大な影響が回り回って自分のところにやって来ます。
私が考える大前研一氏の考え方
🔶 大前氏は自分で考え出したことを自ら実践し、検証しています。仮説と検証を繰り返す行動の人です。
Think before you leap.（翔ぶ前に考えよ）という諺がありますが、Leap before you think.（考える前に翔べ）もあります。
あれこれ考えて、難しそうだからとか面倒くさそうだからやめようでは成長しません。
まず、やってみるという姿勢が大切です。
大前研一氏は、常に物事の本質を述べています。洞察力が素晴らしいと思います。
私は、ハウツーものは、その内容がすぐに陳腐化するので読みません。
➔ 大前氏の言葉は、いつでも私たちが忘れがちな重要なことに気づかせてくれます。
🔶 大前研一氏と私は年齢がちょうど一回り（12歳）離れています。
しかし、その年齢以上に遥かに頭の中身と行動力に差がある、と大前氏の著作を読むたびに痛感します。
構想力、コンサルタント力、提案力、実行力……。
どれをとっても私が及ぶようなものは何一つありません。
それでも、いや、だからこそ大前氏の著作やメルマガを通じ、大前氏の考え方を素直に受け入れることにしているのです。
時には、かなり過激な表現も見受けられますが、それは大前氏がそれだけ真剣に物事を考え、モノマネではなくオリジナルな提案をし、自ら実行しているからです。
そうした姿勢をいつも背中から見ていて、頼もしく感じ、（勝手に）この人に師事し、グル（思想的指導者）と仰いでいるのです。
⭐ 関連書籍
🔶 大前研一氏と私とは年齢が一回り違います。大前氏は1943年2月21日生まれで、私は1955年6月30日生まれです。
大前氏は、私にとってはメンター（師匠）です。もちろん私が勝手にそう思っているだけです。
🔶 大前氏は評論家ではありません。言うだけで自分では何もしない人ではありません。大前氏は行動する人です。だから大前氏の提言は説得力があるのです。
大前研一オフィシャルウェブ
このウェブサイトを見ると、大前氏の出版物一覧を見ることができます。
私は、大前氏の全出版物の半分も読んでいませんが、今後も読んでいくつもりです。
⭐ 出典元： 大前研一 オフィシャルウェブ
大前氏は1995年の都知事選に敗戦後、『大前研一 敗戦記』を上梓しました。
🖊 大前氏の著作を読むと、いつも知的刺激を受けます。
数十年前に出版された本であっても、大前氏の先見の明や慧眼に驚かされます。
『企業参謀』（1985/10/8 講談社）という本に出会ったとき、日本にもこんなに凄い人がいるのか、と驚嘆、感嘆したものです。
それ以降、大前氏の著作を数多く読みました。
『企業参謀』が好評であったため、『続・企業参謀』（ 1986/2/7 講談社）が出版され、その後合本版『企業参謀―戦略的思考とはなにか』（1999/11/9 プレジデント社）も出版されました。
🔶 大前氏は経営コンサルタントとしても超一流でしたが、アドバイスするだけの人ではありませんでした。自ら実践する人です。有言実行の人です。起業し、東京証券取引所に上場しています。現在は代表取締役会長です。
大前氏の本には、ものの見方、考え方を理解する上で重要な部分が多くあります。大前氏の真意を深く考えなくてはなりませんね。
この元記事は７年前にAmebaブログで書きました（2015-07-25 22:44:02）。
「新・大前研一名言集（改）」はかなりの量になりました。
私にとっては、いわばレガシィです。
その記事を再編集しました。
✑ 大前研一氏の略歴
大前 研一（おおまえ けんいち、1943年2月21日 - ）は、日本の経営コンサルタント、起業家。マサチューセッツ工科大学博士。マッキンゼー日本支社長を経て、カリフォルニア大学ロサンゼルス校公共政策大学院教授やスタンフォード大学経営大学院客員教授を歴任。
現在、ビジネス・ブレークスルー大学学長、韓国梨花女子大学国際大学院名誉教授、高麗大学名誉客員教授、（株）大前・アンド・アソシエーツ創業者兼取締役、株式会社ビジネス・ブレークスルー代表取締役社長等を務める。 （Wikipedia から）
大前研一氏の略歴補足
大前氏は日立製作所に勤務時、高速増殖炉もんじゅの設計を担当していましたが、原発の危険性を強く感じていたそうです。
その後、世界一の経営コンサルティングファームのマッキンゼーに転職。
マッキンゼー本社の常務、マッキンゼー・ジャパン代表を歴任。
都知事選に出馬しましたが、まったく選挙活動をしなかった青島幸男氏に敗れたことを機に、政治の世界で活躍することをキッパリ諦め、社会人のための教育機関を立ち上げました。BBT（ビジネス・ブレークスルー）を東京証券取引所に上場させました。
大前氏の書籍は、日本語と英語で出版されていて、米国の大学でテキストとして使われている書籍もあるそうです。
⭐ 今までにご紹介してきた書籍です。
⭐ 私のマガジン （2022.09.19現在）
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