『「リーダーの条件」が変わった』（１）
『「リーダーの条件」が変わった』（１）
「危機の時代」を乗り越える新しい統率力
小学館101新書 2011年9月25日 初版第1刷発行
＜目次＞
はじめに 能力なきリーダーしかいない日本の不幸
第1章（現状認識）
東日本大震災でわかった「危機に克つリーダー」の条件
[スピード］
１週間でできない「緊急対策」は、１年かけてもできない
[危機管理力］
組織のイメージを最小限にする工夫と判断が必要だ
[行動力と交渉力]
次世代の国家リーダーに求められる「３つの条件」
第２章（対策）
組織を元気にするリーダーシップの育て方
[ビジョナリー・リーダー］
世界で勝つ企業は人材育成に毎年1000億円かけている
[中間管理職“再生術”]
組織を動かすには「“揺らぎ”のシステム」を使いこなせ
[新・人材教育カリキュラム]
リーダーシップは“天与”のものではない
第３章（比較研究）
日本が学ぶべき世界のリーダーシップ
[イギリス・キャメロン首相①]
弱冠43歳にしてトップに立ったリーダーはどこが凄いのか？
[イギリス・キャメロン首相②]
「グレート・ソサエティ」構想で活かすべき「民の力」
[ロシア・メドベージェフ大統領]
「結果を出す指導者」の驚くべき決断力と行動力
[日本vs中国リーダー比較]
国民の差ではなくリーダーの差が国家の関係を規定する
第４章（提言）
私が「リーダー」だったら日本の諸課題をこう乗り越える
【震災復興】
「緊急度の掌握」ができなければ非常時のリーダー失格だ
【電力インフラの再構築】
原発と送電網は国有化、電力会社は分割して市場開放せよ
【食料価格の高騰】
世界の農地に日本の農業技術・ノウハウを売り込め
【水資源争奪戦】
水道事業を民営化して「水メジャー」並の競争力をつけよ
【エコカー開発競争】
劇的な低価格を実現し、世界市場で優位に立つ「新ＥＶ革命」
【財政危機】
所得税・法人税ゼロの「日本タックスヘイブン化」で経済は蘇る
おわりに 「強いリーダー」は強い反対意見の中から生まれる
はじめに 能力なきリーダーしかいない日本の不幸
優秀な部下たちをマネージし、彼らの意見を聞いた上で、総合的に判断して結論を下す―――それがリーダーのあるべき姿だと思う
リーダーシップとは、上に立つ者が自分の考えや主張を部下に押し付けることではない。
そもそもリーダーは万能ではないし、あらゆる知識を持っているわけではない。
むしろ自分以上の知識や能力を備えた人材を選び抜いて部下としてそばに置き、彼らが上司（すなわち自分）の判断に対しても異を唱えられるような有機的なチームを作る能力こそが求められる。
それら優秀な部下たちをマネージし、彼らの意見を聞いた上で、総合的に判断して結論を下す―――それがリーダーのあるべき姿だと思う。
いま求められているのは、よりアグレッシブで、よりスピーディーで、より戦闘的なリーダーシップである
いま求められているのは、よりアグレッシブで、よりスピーディーで、より戦闘的なリーダーシップである。日本にはそういう人は育たない、という人もいるが、私はそうは思わない。
歴史的に見れば、戦国時代の武将、明治維新とそれに続く近代国家建設の時代には、「ＣＫＤ型（注：チリの鉱山落盤事故からの脱出、藤巻）」のリーダーが何人も出現している。
遠い過去の記憶と、今の世界を見れば、新しい飛躍のためのヒントは山ほどある
逆境や困難に立ち向かって、いかに前へと進んでいくのか？
心が折れそうな人々をいかに励まし、新しい未来を提示することができるか？
そのために率先して動くためのリーダーシップはどうあるべきなのか？
遠い過去の記憶と、今の世界を見れば、新しい飛躍のためのヒントは山ほどある。
この本は、東日本大震災が起きてから半年後に出版されたため、このような危機に直面した際のリーダーには、どのような能力が求められるのか、が切実なテーマとして取り上げられています。
一言でいえば、平時のリーダーと有事のリーダーとでは資質が違う、ということです。
これは企業経営においても避けて通れない問題です。
倒産の危機に直面している企業の経営トップは重大な決断を迫られますし、
一刻の猶予も許されない状況に置かれているかもしれません。
倒産の道を選択するのか、他社との合併を断行し、生き延びる道を選択するのか。
あるいは、第３の選択（例えば、大型リストラをし、企業を縮小させたり、金融機関との再交渉など）を模索するのか。
私自身、企業倒産の経験をしていますので、経営トップの身近にいて、彼らの苦悩は痛いほど感じましたし、私も無傷ではいられませんでした。
別の企業では、リストラされました。
その企業では、私の親しかった友人がパワハラに会い、自ら命を絶ちました。
彼は非常に優秀なシステム管理者でしたが、２社の合併後、窓際族にされた後、ブログを遺書代わりにして、この世を去りました。
彼のために何もしてやることができなかったことに、今でも後悔の念が残っています。
恐らく、私が生きている限り、この気持が晴れることはないでしょう。
彼のブログを読んでみたい方は、
まだ生きていられるかな。
をご覧ください。
ただし、最後まで読むと気が滅入ってしまう恐れがあります。
ご注意ください！
当時の私のコメントが掲載されています。
話が脱線してしまいました。
リーダーの条件が変わった、とはどういうことなのか？
次回以降、大前氏の発言に耳を傾けてみることにしましょう。
私たち一般人にもできることがあるかもしれません。
以上までの記事を投稿したのは、2013年2月22日のことです。
一部加筆修正していますが、思い切ったことを書いていたな、と実感しています。
➳ 編集後記
『「リーダーの条件」が変わった』という本について
『「リーダーの条件」が変わった』 は「優秀な部下たちをマネージし、彼らの意見を聞いた上で、総合的に判断して結論を下す」ことができる人物がリーダーであるという基本的な考えの上に立ってリーダー論を展開している本です。
企業や組織における経営資源とは
経営資源として言われているのは、ヒト・モノ・カネ・情報・時間です。
他にシステム等が加わることもありますね。
はじめの５つに共通点がありますが、何でしょうか？
それは「流れ」です。
人流 （入社・退社・異動・昇進・降格）
物流 （売買・配送・輸出入）
金流 （売買に伴うお金の移動・給与・ボーナス）
情報流（情報を収集し、発信）
時間は、刻一刻と流れています。
時間の流れは、過去→現在→未来ではなく、「未来→現在→過去」です。
現在は一瞬のうちに過去になってしまいます。未来と思っていたことが
現在になり、過去になります。
私たちは、「流れ」にコントロールされているとも考えられます。
✅ リーダーに関するヒント（１）
難問山積の時代に生き残る企業経営の要諦とは
ー“解”は社内にはない。世界のどこかに必ずある。
このウェブサイトからポイントを抜粋します。
つまりリーダーに「方向」が見えていないため、昔のやり方で一生懸命努力しているのです。世の中が大きく転換する時には努力だけでは問題が解決しないのです。日本企業の苦悩の背景は、リーダーの欠如と人材の老朽化です。
ユビキタスという言葉が流行しましたが、いまはもう世界中の空気の中に情報があふれている、まさにユビキタスの時代です。では、そういう時代に企業が生き残るための条件は何かというと、流れをいち早く読み、変化の兆しが少しでも見えてきたら、他人の何倍もの勢いで行動することです。方向が分かって、そこへ向かう勇気と勢いがあるかどうか、そこが勝負の分かれ目です。
＊ユビキタス： いつでも、どこでも、だれとでも
✅ リーダーに関するヒント（２）
組織が多様化する現代のリーダー像とは――ミネルバとリクルートが語るリーダー育成論
このウェブサイトからポイントを抜粋します。
現代のリーダーは、これまで以上に組織やプロジェクトが存在するPurpose（目的）を示す役割が求められていると感じています。リーダーには、その目的を実現する意義を掲げ、それを説き組織をより良い状態に導くスキルやマインドが大事な時代ではないでしょうか。
良いリーダーとは、「能力の高さ×想いの強さ」の掛け合わせで決まる気がしますね。
これからの時代のリーダーに問われるのは、「どれだけの大きさ・クオリティのPurposeを示せるか」。
リーダーを目指す人たちに参考になると思います。
私が考える大前研一氏の考え方
🔶 大前氏は自分で考え出したことを自ら実践し、検証しています。仮説と検証を繰り返す行動の人です。
Think before you leap.（翔ぶ前に考えよ）という諺がありますが、Leap before you think.（考える前に翔べ）もあります。
あれこれ考えて、難しそうだからとか面倒くさそうだからやめようでは成長しません。
まず、やってみるという姿勢が大切です。
大前研一氏は、常に物事の本質を述べています。洞察力が素晴らしいと思います。
私は、ハウツーものは、その内容がすぐに陳腐化するので読みません。
➔ 大前氏の言葉は、いつでも私たちが忘れがちな重要なことに気づかせてくれます。
🔶 大前研一氏と私は年齢がちょうど一回り（12歳）離れています。
しかし、その年齢以上に遥かに頭の中身と行動力に差がある、と大前氏の著作を読むたびに痛感します。
構想力、コンサルタント力、提案力、実行力……。
どれをとっても私が及ぶようなものは何一つありません。
それでも、いや、だからこそ大前氏の著作やメルマガを通じ、大前氏の考え方を素直に受け入れることにしているのです。
時には、かなり過激な表現も見受けられますが、それは大前氏がそれだけ真剣に物事を考え、モノマネではなくオリジナルな提案をし、自ら実行しているからです。
そうした姿勢をいつも背中から見ていて、頼もしく感じ、（勝手に）この人に師事し、グル（思想的指導者）と仰いでいるのです。
⭐ 関連書籍
🔶 大前研一氏と私とは年齢が一回り違います。大前氏は1943年2月21日生まれで、私は1955年6月30日生まれです。
大前氏は、私にとってはメンター（師匠）です。もちろん私が勝手にそう思っているだけです。
🔶 大前氏は評論家ではありません。言うだけで自分では何もしない人ではありません。大前氏は行動する人です。だから大前氏の提言は説得力があるのです。
大前研一オフィシャルウェブ
このウェブサイトを見ると、大前氏の出版物一覧を見ることができます。
私は、大前氏の全出版物の半分も読んでいませんが、今後も読んでいくつもりです。
⭐ 出典元： 大前研一 オフィシャルウェブ
大前氏は1995年の都知事選に敗戦後、『大前研一 敗戦記』を上梓しました。
🖊 大前氏の著作を読むと、いつも知的刺激を受けます。
数十年前に出版された本であっても、大前氏の先見の明や慧眼に驚かされます。
『企業参謀』（1985/10/8 講談社）という本に出会ったとき、日本にもこんなに凄い人がいるのか、と驚嘆、感嘆したものです。
それ以降、大前氏の著作を数多く読みました。
『企業参謀』が好評であったため、『続・企業参謀』（ 1986/2/7 講談社）が出版され、その後合本版『企業参謀―戦略的思考とはなにか』（1999/11/9 プレジデント社）も出版されました。
🔶 大前氏は経営コンサルタントとしても超一流でしたが、アドバイスするだけの人ではありませんでした。自ら実践する人です。有言実行の人です。起業し、東京証券取引所に上場しています。現在は代表取締役会長です。
大前氏の本には、ものの見方、考え方を理解する上で重要な部分が多くあります。大前氏の真意を深く考えなくてはなりませんね。
この元記事は７年前にAmebaブログで書きました（2015-06-27 16:32:47）。
「新・大前研一名言集（改）」はかなりの量になりました。
私にとっては、いわばレガシィです。
その記事を再編集しました。
✑ 大前研一氏の略歴
大前 研一（おおまえ けんいち、1943年2月21日 - ）は、日本の経営コンサルタント、起業家。マサチューセッツ工科大学博士。マッキンゼー日本支社長を経て、カリフォルニア大学ロサンゼルス校公共政策大学院教授やスタンフォード大学経営大学院客員教授を歴任。
現在、ビジネス・ブレークスルー大学学長、韓国梨花女子大学国際大学院名誉教授、高麗大学名誉客員教授、（株）大前・アンド・アソシエーツ創業者兼取締役、株式会社ビジネス・ブレークスルー代表取締役社長等を務める。 （Wikipedia から）
大前研一氏の略歴補足
大前氏は日立製作所に勤務時、高速増殖炉もんじゅの設計を担当していましたが、原発の危険性を強く感じていたそうです。
その後、世界一の経営コンサルティングファームのマッキンゼーに転職。
マッキンゼー本社の常務、マッキンゼー・ジャパン代表を歴任。
都知事選に出馬しましたが、まったく選挙活動をしなかった青島幸男氏に敗れたことを機に、政治の世界で活躍することをキッパリ諦め、社会人のための教育機関を立ち上げました。BBT（ビジネス・ブレークスルー）を東京証券取引所に上場させました。
大前氏の書籍は、日本語と英語で出版されていて、米国の大学でテキストとして使われている書籍もあるそうです。
⭐ 今までにご紹介してきた書籍です。
⭐ 私のマガジン （2022.09.14現在）
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