【感想】交渉力 結果が変わる伝え方・考え方 #2

交渉力 結果が変わる伝え方・考え方 (PHP新書)

前の記事はこちら。今回は、気になった一節に絞って考察してみる。

部下と接するときには「獲得目標」を明確にする
P.41

ここで議論されているのは、経験のない部署の管理職としてアサインされてしまったケースを元に管理職としてどうあるべきかを語っている。

全面的に部下の力に頼り切ってしまうと、部下が要望してくることをただただ追認するお飾り管理職になってしまう。

お飾り管理職にならないために

お飾り管理職ではなく、部下と適切に交渉できる管理職になることの第一歩

管理職は、実現したいことのビジョンを明確にして部下に伝える。

「この部署ではこれを実現したい。このように考えている。」、「ここは譲れない」をしっかり伝える。
その上で、「それを実現するために力を貸してほしい」と伝える。

こういったことを実現するためには、事前に・継続的に勉強が必要としている。

部下と交渉するには

対等である雰囲気作り

ポジションが違い、意思決定権有無の違いが明確であるからこそ横柄な態度は避けて、より真摯に客観的な事実に基づいて対等に話をまとめることが必要だと思う。そうでなければ、意見が出て来なくなる。

交渉をする際には自分なりの「獲得目標」を明確にすること

獲得目標とは、「ここは譲れない」ということを明確にすることを思う。

書籍に登場するが、交渉を成功に導くには自身の要望リストを作成し、そこから譲れない事と譲歩できる事を明確に線引きする事であるとしている。

それを前提とした上で、話をまとめるには相手の要望リストと譲れない事を探り・推測・確認しながら進めていき、着地点を模索する事だ。

着地点を模索するためには、譲れないことが衝突することもあるだろう。その場合は、要素分解してより小さく・具体的にしていくことで、探ることができるはずだ。

つまり、事前にグランドデザイン・ビジョン、譲れない事項が明確になっていないと話をまとめることなどできない。

サーバント・リーダーシップとお飾り上司の違い

サーバント・リーダーシップは、部下を支援する立ち位置にあるため、一見するとお飾り上司と何が違うのだろう・・。

同書によると、お飾り上司かどうかの境界線は、「明確な獲得目標がある」かどうかと思う。

つまり、サーバント・リーダーシップを謳っていたとしても、それっぽいことができていたとしても、獲得目標がなければお飾り上司と何ら変わりないことに気づく。

獲得目標としての最重要事項は、部署のグラウンドデザインだろう。ビジョン・ミッション・バリューが不明瞭であれば、どこに向かうかもわからない。

「我々はなぜここにいるのか」を明確にしていく事で、リーダーが牽引せずともメンバーらが自ら推進力・エンジンとなって前に進み出すのだと思う。

そういった状況になり始めたらリーダーは支援する側に回る。その状況こそがサーバント・リーダーシップであろう。

ただ支援する側に回るのだとしたら、おそらくそれはサーバントであって、リーダシップとは言えない。