土生 哲也(Habu Tetsuya)/株式会社IPディレクション
「デザイン経営」って、結局のところどのように理解すればいいの? - ものづくり中小企業は「デザイン経営」に取り組むべきか?
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「デザイン経営」って、結局のところどのように理解すればいいの? - ものづくり中小企業は「デザイン経営」に取り組むべきか?

 前回書いた知的財産戦略ビジョン2018に示された「価値デザイン社会」、並行して政府の知財戦略本部で検討された「経営デザイン(シート)」が提案されたのと図ったかのように、こちらのほうが知られている感もありますが、2018年の5月に経済産業省・特許庁から「『デザイン経営』宣言」が公表されています。
 これらは別の流れから出てきたものですが、ほぼ同時期に公表され、いずれも知財政策として提言されたため、混同されることが少なくありません。自分はこれまで後者には関与する機会がありませんでしたが、特に「ものづくり中小企業に『デザイン経営』は有益な手法なのか?」というテーマに興味があるので、現在いろいろ勉強しているところです。ところがこの「デザイン経営」、なかなかつかみどころのない概念で思考や議論が発散してしまいがちなため、本日はこれまでに考えてきたことを整理しておきたいと思います。

1.「デザイン経営」のわかりにくさ

 別々の流れから出てきた「経営デザイン」(現在は「価値デザイン経営」と説明されているのでますます紛らわしくなっていますが)と「デザイン経営」、前者が政策系・ビジネス系のメンバーを中心に提言・展開されているのに対し、後者はデザイナーの思考や手法をより広く活用しようというものであるため、活動の中核を担っているのはデザイナーの方々です。
 前回の記事に書いたような問題意識は両者に大きな違いはなく、同じタイミングで世に出てきたのは時代の必然のようにも思いますが、前者が発想の転換の大枠を概念的に示しているのに対して、後者はその転換を実現するための思考や手法を具体的に提示している、という違いがある印象です。

 とはいえ、特にノンデザイナーの人間にとって、「デザイン経営」はどうにも理解しにくい(と少なくとも自分は感じてきました)。その理由は、
① 明確な定義やフレームワークが提示されていない。
② 紹介される事例が、B to Cの有名企業ばかりで、適用可能な企業がかなり限定されるように感じる。
③ 意匠権とつなげて紹介されることが多いので、デザインを狭義(=プロダクトデザイン)に解し、美しいプロダクトを開発することと誤解されがちである。
といったあたりが大きいのではないかと思いますので(実は①のように概念的に定義できないあたりが「デザイン」の真骨頂だったりすることがわかってきましたが、そこを論じ始めると長くなりそうなので次回詳しく書く予定です)、まずはその定義から確認していきましょう。

2.「デザイン経営」はどのように定義されているか?

 最初に本丸である「デザイン経営宣言」から。

 デザインは、企業が大切にしている価値、それを実現しようとする意志を表現する営みである。・・・他の企業では代替できないと顧客が思うブランド価値が生まれる。
 デザインは、イノベーションを実現する力になる。なぜか。デザインは、人々が気づかないニーズを掘り起こし、事業にしていく営みでもあるからだ。・・・
 このようなデザインを活用した経営手法を「デザイン経営 」と呼び・・・
   (経済産業省・特許庁「デザイン経営宣言」 1p. 太字部分は筆者が強調)

 要するに、デザインのプロセスがイノベーションの実現に有効であり、デザインのアウトプットがブランド形成に結びつくので、これを事業活動に積極的に活かす経営がデザイン経営である、と理解できそうですが、まだ抽象的でわかりにくい。

 特に中小企業との関係を理解したいので、中小企業を対象にした公式の資料を見てみましょう。
 1つめは、昨年3月にロフトワークさんが関東経済産業局の事業の報告書として発行された「中小企業のデザイン経営」。中小企業に特化した本格的なレポートとしては、これが第1号ではないでしょうか。

 消費者のニーズはほぼ満たされ、差別化のための技術的な差異も功を奏しなくなった。そんな中、改めて問われるのは、経営者のビジョンではないのか。差別化のためではなく、「こんなプロダクトを世の中に出したい」、そんな真摯な思いから生まれるプロダクト。ある価値観のもと、エンジニアとデザイナーがリサーチを行い、プロトタイピングを繰り返して商品となる。技術とデザインが共に助け合いながら経営層のビジョンを具象という形で表出させる。それこそが「デザイン経営」ではないか。
   (ロフトワーク「中小企業のデザイン経営」 1p. 太字部分は筆者が強調)

 「差別化のためではなく」というあたりは、この視点が知財政策の流れから出てくるのは、分析脳・知財脳的には結構衝撃的かもしれません。
 このレポートは、紹介されている事例がスノーピーク、ファミリア、たねやといった、コンシューマーにターゲットを絞った名の売れた企業がほとんどなので、日頃我々が接している中小企業と距離感がある印象は否めません。

 次に、KESHIKIさんが編集・制作をされて、特許庁が今春公開した最新のレポート「中小企業のためのデザイン経営ハンドブック」です。

 ・・・デザイナーのもつアプローチを経営に取り入れる「デザイン経営」である。優れたデザイナーは、数字やビジネス規模から発想しない。人間を観察し、彼らに寄り添いながら、企業ブランドの構築や商品・サービスの設計を行うのが、デザイン経営の根幹だ。
        (特許庁「中小企業のためのデザイン経営ハンドブック」 8p. 
                         太字部分は筆者が強調)

 これまでの知財系のレポートとは取りまとめを担当する企業が違い、文体も様変わりしていますが、今度は「数字やビジネス規模から発想しない」ときたので、分析系のビジネスパーソンは?マークが飛びまくってるのではないでしょうか。
 こちらのレポートの事例は、かなりバリエーションが豊富になっているので適用できそうな中小企業の裾野が広がってきた感じですが、まだ8割方の事例は出口がB to Cのプロダクトになっているので、デザイン経営=美しいプロダクトを世に出す、の誤解を生みかねない印象はあります。

3.「デザイン経営」の定義のまとめ

 いくつかの資料を見てきましたが、その共通項も踏まえながら「デザイン経営」の定義を確認しておきたいと思います。
 結局のところ、一番シンプルに定義されているのは、特許庁ホームページの「特許庁はデザイン経営を推進しています」に掲載されている、以下の定義ではないでしょうか。

 「デザイン経営」とは、デザインの力をブランドの構築やイノベーションの創出に活用する経営手法です。その本質は、人(ユーザー)を中心に考えることで、根本的な課題を発見し、これまでの発想にとらわれない、それでいて実現可能な解決策を、柔軟に反復・改善を繰り返しながら生み出すことです。

(「特許庁はデザイン経営を推進しています」から抜粋 太字部分は筆者が強調)

 太字で強調したように、ポイントになるのは、
① 人間中心に考え、本質的な課題を抽出する
② 柔軟に反復・改善を繰り返す=アジャイルな開発プロセス
の2点です。

 ①については、市場や競合の調査・分析とかの前に、まずは顧客=ユーザ=人に対してどういう価値を提供したいのか、そこを起点に製品やサービスを創り上げていくべし、ということです。
 そんなのあたりまえだろ、と言われてしまうかもしれませんが、実際どうかというと、なかなか実践できていない。市場動向や他者特許を調査・分析する他に、しっかりと顧客の観察やインタビューを行い、顧客は何を必要としているか、顧客にどういう価値を提供できるかを考えられているか。デザインの世界における調査では、多くのデータを集めることよりも、一人の人間に共感してその心理を深く読み解くことを重視します(「エスノグラフィック調査」と呼ばれる手法です)。
 ここはすごく重要なポイントで、世にない新しい価値は、今の市場にもなければ、競合の製品・サービスにあるわけでもない。市場や競合を調べるにしても、優先順位としては、人間に寄り添って新しい価値提案のイメージを創り出すことが先にあるべきです。

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 ②については、すでにソフトウェアの分野では普通になってきている話ではありますが、これまでのような計画的でリニアなウォーターフォール型の事業開発は、VUCAの時代においては非常にリスキーな手法となってしまいます。先行きが見通せない時代において、できるだけリスクを抑えながら開発を進めるには、アジャイル型の開発が適合的であるのは明らかといえるでしょう。
 ただ、アジャイルといっても装置型の産業での直接的な導入は難しいので(頻繁に製造ラインを改造するわけにもいきませんから)、そこはユーザテストなどを積極的に導入しながら、製品開発の工程をアジャイルに進行させる、というイメージになるのではないかと思います。

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4.「デザイン経営」では何をデザインするのか?

 「デザイン経営」を考える際に、定義と並んでもう一つ確認しておきたいのが、一体何をデザインするのか、というポイントです。
 デザインの世界では、デザインの対象となる領域が、クラシカルなプロダクトやグラフィックから、UI/UX、サービス、ビジネスモデル、ブランド、ビジョン、社会システムと拡張を続けており、どのデザインを頭におくかで「デザイン経営」のイメージが大きく異なってくるので、主たるターゲットを何のデザインに置くかも確認しておきたいところです。

 先に挙げた中小企業関連のレポートに掲載されている事例を分析していくと、デザインの主たる対象は、
① 企業の想いや意志 → 「ビジョン」や「ブランド」のデザイン
② 人(顧客)に価値を生む事業 → 「プロダクト」や「サービス」のデザイン
と整理してよさそうです。
 そして、②にはデザイン思考を活用していくイメージですので、「デザイン経営」を1枚の絵にまとめてみると、こんなイメージでしょうか。

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 少し補足しておくと、中央にある2つの正方形ですが、これはデザイン思考の説明でよく用いられる、デザイナーの思考プロセスを可視化したダブルダイヤモンド呼ばれるモデルです。
 このモデルの意味するところは、解決策(プロダクトやサービス)を構想するには、正しい問い(課題)の設定が重要であり、正しい問いを探すために、発散(予断を排して広くリサーチする)→収束(本質的な問いを見極める)、発散(アイデアの数を出す)→収束(プロトタイピングを行って実現可能な解決策を見出す)を繰り返す、というモデルで、これを1回の工程で終わりとするのではなく、ユーザの評価を得ながら何度も繰り返して解決策に至る、というふうに説明されています(本業の領域ではないのでうまく説明できているかちょっと不安ですが)。

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5.ものづくり中小企業は、意外に「デザイン経営」的?

 さて、ここまで考えて気づいたのは、自分がこれまで接してきた全国各地に存在するものづくり系の中小企業って、意外(といっては失礼かもしれませんが...)に「デザイン経営」的ではないか、ということです。
 なぜならば、先に整理したように、デザイン経営の定義を、①人間(顧客)中心に考える、②アジャイルな開発プロセス、とするならば、どちらにもあてはまる企業が多いように感じるからです。

 まず、①人間(顧客)中心に考える については、特に受注生産型の中小企業にとって、顧客ニーズに応えることは注文を得るために必須の要件であり、顧客ニーズに敏感であるかどうかは死活問題となるはずだからです。
 むしろその部分については、分業化が進んで顧客が見えにくくなっている大企業のほうが、深刻な問題となりやすいのではないでしょうか。

 次に、②アジャイルな開発プロセス ですが、ウォーターフォール型のモデルを遂行するには、中長期的な回収を前提にした投資原資の存在が前提になりまずが、そこまでの資金的な余裕や資金調達力のある中小企業は多数派ではありません。
 また、上場会社でなければ成長に対する投資家からのプレッシャーもないので、手持ち資金で身の丈にあった開発を試行錯誤しながら続けている、そういった中小企業が多いのではないかと思います。

 ところが今の「デザイン経営」に関する施策は、多くの中小企業は「デザイン経営」が導入されていない、という前提にたっているように見えます。そうすると「デザイン経営」って、こうした企業の基本的なスタンスの問題ではなく、やっぱり新規事業として、独自性のある自社ブランドの「美しいプロダクト」を生み出すことなのか?となってしまいそうですが、そこは重要なポイントなので、もうちょっとブレークダウンして考えてみたいと思います。

6.タイプ別・ものづくり中小企業の「デザイン経営」の可能性

 先ほど「デザイン経営」のイメージを1枚の絵にまとめてみたので、それにあわせて、ものづくり企業を3つのパターンに分けて考えてみることにしまょう。(なんだかUSBみないなネーミングになっていますが、そこは仮置きということで...)

① タイプA:典型的な下請け型

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 1つめは、顧客から設計図や細かな規格の指示を受け、それに従って正確に製品を生産するタイプの企業です。
 顧客にとって外注工場という位置付けで、ダブルダイヤモンド的な開発プロセスは想定しにくく、(その企業にしかない固有の生産技術を有しているとか、少量多品種に対応できるノウハウや体制を有しているとかいったケースでは事情が違ってくるでしょうが)基本的には価格競争力が重視されて、国内での生き残りが難しくなっているタイプの企業です。

② タイプB:技術力のある協力会社

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 2つめは、ダブルダイヤモンドの右側の機能=開発力を有していて(ここではデザイン的な手法による開発か否かは考慮していません)、顧客から示されたニーズに応える製品を開発し、生産しているタイプの企業です。
 テーマを与えられると技術力を駆使して期待に応えることができる、日本に多いタイプのものづくり企業ですが、一般にこのタイプの企業も、日本の大手メーカーの苦境の影響を受けて、先行きを見通し難く厳しい状況に置かれていることが多いように見受けられます。

③ タイプC:提案力のある積極型の企業

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 最後に、ダブルダイヤモンドの2つの機能=課題設定力と開発力を有していて(これらもデザイン的な手法によるか否かは考慮していません)、顧客が有している課題を自ら発見し、それに対する解決策を具体的に提案するところまでいっている、積極的なスタンスの提案型企業です。
 顧客の課題を発見するためには、リアルな顧客の情報を得ることが必要(例えば工場内に出入りできるとか、顧客の開発チームと親しいとか)なので、顧客の信頼を得ていることが前提であり、顧客には見えていない課題を見つけ出す観察力や想像力も求められます。実際のところ、こうした信頼や観察力・想像力は、組織力というより属人的な要素に依存しやすいので、このタイプの企業には「この人」というキーパーソンが存在することが多いように感じます。
 このタイプの企業は業績も悪くないはずだと思いますが、好奇心が強く新しいことを吸収するのに積極的なため、知財関連のセミナーやワークショップにも参加してくださることが多いということなのか、知財権の取得という目的に関わらず、私のような立場の人間も出会う機会が多いように感じます。

 さて、この分類と「デザイン経営」の関係ですが、これまで紹介されているものづくり中小企業の事例は、以下の図に示したように、タイプBの企業が、自らの歴史や固有の技術を見直し、ビジョンを明確にしてブランディングを行うとともに、その技術力を活かして自社ブランドのプロダクトを開発する、というパターンが中心(というかほとんど)となっています。
 言い換えれば、デザインの対象は、ビジョン・ブランドと、コンシューマ向け自社ブランドのプロダクト、ということになるかと思います。

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 ここで生じる疑問は、
① B to Cのプロダクトを開発しないと「デザイン経営」にはならないのか?
② タイプCの企業は「デザイン経営」とは言えないのか?
という点です。

 ①については、希少価値があるうちはいいかもしれないけど、中小企業の自社ブランド商品が市場に溢れだしたとして、それを吸収するだけの購買力やニーズが消費者側にあるのだろうか。それが一定規模の中小企業、地域の産業を支えられるかというと、個人的には疑問を感じます。
 「デザイン経営」の考え方や手法を各地の中小企業が取り入れることは、価値デザイン社会を裾野から拡大する上でとても有効と感じるからこそ、B to C以外にも拡張する道筋をつけていきたいところです。

 ②については、「デザイン経営」と言えるかどうかは実態とは関係ないので、まぁどうでもいい話ではあるのですが、考えてみたいのはタイプCの企業にも「デザイン経営」の考え方や手法を取り入れて、飛躍を促す方法がないだろうか、という点です。

 この点について考えられるのは、
・ その企業の独自性やビジョンを明示(デザイン)して、技術ブランディングに活かす(→知名度やモチベーションの向上へ)
・ 観察の対象を、顧客だけでなくより広く深く広げて、課題設定の対象を拡大する(→よりイノベーティブなプロダクトを生み出せる可能性)
・ 開発プロセスにおいて、デザイン思考のよい部分を取り入れる(→開発力の幅が広がる可能性)
・ 属人的な要素(顧客からの信頼や観察力・想像力)をできるだけ組織化する(→組織の永続性が高まる)
 といったところかと思います。

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 先に「デザイン経営」の定義の1つを①人間(顧客)中心に考える と整理しましたが、人間=コンシューマに限定する理由はなく、B to Bであっても顧客の現場における「人」への価値(作業が快適になる、仕事のやる気が増すetc.)を生じさせるものを、デザインの力によって生み出すことは可能であるはずです。
 事業モデルに大きな変化はなくても(事業のプロセスやその意味は変化するのでそこを「大きな変化」と言ってもよいかもしれませんが)、デザインの力によってその質を向上させ、幅を広げる「デザイン経営」もありなのではないかと思っています。

※ 本稿はすでに長文となってしまい、知財との関係まで言及できませんでしたが、デザインの世界をのぞいてみると知財といろいろ共通点があって(領域が拡張している、定義について社会的に十分なコンセンサスがなく誤解されやすい、実務的な深掘りと概念的な拡張のせめぎ合いがある、「○○経営」としてバズり気味であるetc.)、両者の比較・融合は、なかなか興味深いテーマです(その一方で、両者の関係を紐解くのは容易ではありませんが...)。

※ このテーマ、知財との絡みも含めて今年度の某事業で取り組みを始めているので、追ってその情報をお知らせできればと思っています。

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土生 哲也(Habu Tetsuya)/株式会社IPディレクション
バブル世代の左脳型人間に、ムサビ・造形構想研究科で更新プログラムをインストールしました。あの水平線の上に立てると信じて、新領域の開拓に挑みます。