vol.012「なんでもいいから、機嫌よくしておくこと。」

複数の人から、具体的な表現で誉められるか評価されるかして、「あ、これって、もしかすると『お金の取れる技術』なのだな」と気づいた経験が何度かあります。
「相手の話を聞いて相槌と質問を続けるうちに【相手が自分で】状況を整理できてしまう能力」
「委任重視に振りきって、結果責任を取る（後始末をする）中間管理職としての能力」が、その代表選手です。

「管理職とは『判断する機能』である。」から、続き。

　

■姿、形の見えないものを問わない

中間管理職に『最低限のココロエ集』、というものがあるとしたら、
　
・判断する。その能力がないならせめて追認する
・ 「隠されたルール」があるなら事前に明示する
・ 撤退の基準をもっている。中止の指示を出せる
・ 精神論を持ちださない
　
の４つかと考えている。
　
このなかで、スキル・経験値が不要で、すぐ実行できるのが、４番めの
「精神論を持ちださない」
だ。
　
ここでいう精神論とは、「きもち」や「こころがまえ」など、「反証のしようがないもの」をベースにして仕事を語ること。管理者の権限をふりかざし、「指導」し、考課評価に反映すること。
　
「反証のしようがない」とは、例えば
　
・目に見えないもの、数えられないもの。（例：「やる気をみせてみろ」「根性出せよ」）
・叱責する側に、一方的に解釈権があるもの。（例：「何がダメか自分で考えろ」）
・具体的な行動に置き換えられないもの。（例：「真剣さが足りない」）
・理屈の上では必ず正しいもの。反論のしようがないもの。（例：「目標達成してなくて申し訳ないと思わないのか？」など等。「世界は平和なほうがいいよな？」と同程度に意味のない問い）
　
といったことだ。
　
　　
反証可能な土台で話すのを「科学的な態度」。反証できない土台で話すのを「精神論」と言ってよいと思っている。
つまり、精神論を持ち出す人間はその時点で、非科学的だということだ。
　
　
チーム全体の仕事が溢れてしまっているとき。
メンバーの手が回らず、疲弊しつつあるとき。
ほしい情報が思うように集められないとき。
　
リーダーがやるべきは、
「根性で乗り切れるよ」
「そこをなんとか頼む」
と【他者の心がけ】を責めたり、説いたりすることではない。
　
　
「仕組みで解決できる部分があるか」
「援軍をどこからか頼んでみよう」
と【自分の頭】を使うことだ。

自分の頭を使えること。
かならずしも汗をかいたり背中を見せたりしなくてもいいから、みずからの頭脳を"酷使"して、考え出したことを自分の表現で話し、指示するか、判断するか、複数案から１つを選ぶか、ぐらいできること。
それができないなら、黙って見守るか、提案に「いいよ」と追認するかだ、と考えている。
　

■「頭がいい」とはなにか

「頭を使える」と似た概念として、「頭がいい」がある。
　
頭の回転が早い、頭が切れる、物知りだ、といろいろ定義できそうだけど、話を単純化するために、
「頭がいい」＝「賢い」
に置き換えて、定義をこころみる。
　
　
＜賢い人の定義＞
　
①人の話を聞く
・最後まで聞く。
・事実と感情を分けて聞く。
・相手の立場、自分との関係性にかかわらず聞く。※意見を採用するかしないか、判断を変えるか変えないかは別問題。
　
②他者への想像力をもつ
・自分の言動が何を引き起こすかを想像する。
・相手の行動原理、利害関係に推測をめぐらす。
・あいだを取り持ってくれた人のことをかんがみる。
　
③自分で考える
・自分の頭で考える。※結局ループのように戻ってくるのだが
・自分の言葉を使う。意味を調べる。
・入力を得て考える。入力がないと「考える」ではなくただの「悩む」。
　
といったことは、言えそうだ。
　
これを裏返すと、

(1)人の話を聞かない
(2)他者への想像力に欠ける
(3)自分で考えない

は「賢くない（愚か）」ということになる。自分に置き換えてみて、しばしば、陥ってしまってるな、と判る。
　
いずれにせよ、賢いか賢くないかは、その時点の知識の量や資格や何かではなく、
　姿勢・態度・行動
で決まる、と考えられる。
態度、行動、つまり「意識すれば実践できるもの」ということになる。
　　

■「疑問を持つ」ことの効用

管理職にかぎらないけれども、「疑ってみること」はものすごく重要だ。信じることの代表が宗教で、疑うことの代表が科学（哲学）だ、と考えてみるとわかる。
　
上位者の言っていることに、なにかおかしな点ないか。全体がいま合意しつつある事柄の、エビデンスはどの程度か。自分の取っている行動は、誰に対しても説明が可能か。部下に対する指示や命令に、正当な根拠はあるか―。
　
いちばん最後の例でいうと、たとえば、「正当な権限分担としてメンバーに任せたら、その決定に口出ししない」ことはとっても重要だ。
　　
任せたはずのことを、後づけでくつがえす。偉くなったつもりになって、好みや機嫌で評論する。　
いずれも、よほど気をつけていないとやってしまいがちなことだ。
　
メンバーの正当な職責範囲にリーダーが口出しをすることの、デメリットを整理してみる。
　
①人が育たない。
　監視したり、自分の気分で口出すことで、部下が育たなくなる。人材の成長の機会を奪う。
　
②顔色を伺うようになる。
　自分の正当な権限内であっても、上司の口出しを突っぱねられる部下は少数派だ。忖度する空気がつくられる。
　
③時間を浪費する。
　決定を覆すことで、プロセスが後戻りする。時間という資源が浪費される。
　
④生産性が下がる。
　その瞬間、自分の仕事（時給の高い仕事）をしていない。上司の機能を果たしていない。
　
この中で、イタいのは「部下の仕事に首をつっこんで、仕事をした気になっている」こと。
影響が長く後々まで尾を引くのは、「おおぜいのメンバーの成長の機会を奪う」こと、だろうか。
　
メンバーはほとんどの場合、リーダーの私物ではなく、経営者なり株主なりスポンサーがリスクを取って確保している。
メンバーの成長機会を毀損（きそん）するということは、
「仕事をしてない ではなく 現実の損害を出している」（ゼロではなくマイナスである）
という点がポイントだ。
　
　
「管理者としての責務（権利）だ」（例：提案は一度は突き返すものだ）
「上司たるもの、こうあるべきだ」（例：叱責・罵倒されて育つものだ）
と、過去の先輩にされた経験を自分も真似する。または我流で、勉強や参照をせずに言動してしまうのか。　
「本当にこれが（唯一の）正解か？」
「なにか決定的に見落としてないか？」
と疑問を持って、チェックできるか。

疑問を持つ習慣のある人間と、ない人間では、人生の行き先がおおきく違ってしまう。
　　

■なんでもいいから、機嫌よくしておく

上司が温和でいると、相談・報告がしやすい。
不機嫌、ピリピリしていると、話を持っていきづらい。
この単純な原理を理解していない管理職は、案外すくなくない。
　
「なにかあったら相談してきて」→「なぜ報告しなかったのか」
と言われても、
「あんたが話しかけづらいからですよ」
とツッコみたくなる。
　
管理職。監督。コーチ。先生。代表取締役社長。
　
何でもいいけれど、リーダーをやるとき、いちばん効率性が高いのは、「つねに機嫌よくいること」だ。
　
とにもかくにも、声をかけやすいこと。メンバーが顔色やタイミングを伺わなくてすむこと。
　
不機嫌を面（おもて）に出したり、威厳を示そうとあくせくしている、その瞬間も、役職に応じた報酬が支払われている。
　
本来、メンバーがタイミングをうかがう必要があるのは、「先約の誰かと話し中」か、「公式の休憩時間中」だけだ。
　
それ以外で、話しかけづらい雰囲気を出すなどというのは、「勤務時間中に居眠りをしている」のと同じかそれ以上に、「仕事をしていない」。
居眠りは笑い・あざけりを買えば済むが、上位者がイライラすることは全体の生産性を下げるからだ。
　
　
「自分の機嫌くらい自分で取りなさい」　という名言がある。
　
情緒を安定させること、表情や態度を自分で管理することは、「優れたリーダーの５つの特長」などでは決してなく、「リーダーとしての最低限の義務」だ。
　
真剣さを伝えるつもりで、苛立ちや激高をおもてに出す。自分も大変だとわかってもらおうと、悲壮感を漂わせる。

メンバーからみれば滑稽のきわみだ。　「イタい上司」としか思われてない。まちがっても尊敬などされてない。
それなのに勘違いしてしまうのは、「リーダー＝なにか偉い存在である」という思い込み、上の世代からのすり込みのためだ。
　
人格や身分の上下が存在するわけではなく、単なる機能（記号）に給料が余分に払われているだけですよ、という基本的なメカニズムを理解できていないからだ。

■へらへらの効用

　
「機嫌よくしておくこと」は、当のリーダーにメリットが多い。「情報が入りやすいようにしておくこと」とイコールだからだ。
　
情報はつねに、精度よりも数だ。正しさよりもバリエーションだ。
相談で、情報の正確さを必須条件にするのは、大きなマイナスだ。「予測が外れたじゃないか！」と不機嫌になる、詰問するのはさらにマイナスだ。

メンバーが相談に来るのは、情報（判断材料）がいくつか欠けているか、選択肢の中から決めてほしいか、結果責任を取ってほしいからだ。
情報に正確さを求めて、「これじゃ判断できないぞ」「本当に確かだな？」などと言う。先延ばしにする（保留する）のなら、「じゃああんたは要らないよ」と思われているだろう。　
以後、二度と相談に来なくなる。
　
身体が一つしかないリーダーにとって、情報は血液に等しい。ヘモグロビンであり、栄養であり、酸素だ。
情報が入ってこないことは、自分の命を縮めることだ。
　
メンバーはリーダーがいなくてもメンバーたりえる。
リーダーはメンバーがいなければリーダーたりえない。
単純な原理だ。
　
リーダーは、「へらへら」しておくこと。二枚目半か、三枚目のあいだぐらいでちょうど良い。
　
へらへらしていると非難され、深刻にしているほうがそれらしく見えるのは、単なる勉強不足だ。
リーダーは、なにしろ、機嫌よくしていたほうがいい―。

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何年か前のあるとき、メンバーの一人とそんなテーマの会話になり、質問され、意見を聞き、意見を言う機会があった。
　
「takuyamaさんは昔からできてました？」
　
と尋ねられ、
　
「まさか。まったくできてなかったし、いま現在も練習中ですよ」
　
と、しかたないから正直に答えた。
　
　
（つづく）