権限移譲について

はじめに

こんにちは。佐藤（@syobon_san）です。
メグリ株式会社でアプリマーケティングプラットフォーム「MGRe」のプロダクトオーナーをしています。
去年末に、@chisato_mが開催してくれたアドベントカレンダーに書いた記事を自分でも忘れないようにnoteにも転載しておきます。

本記事の主旨

「チームビルディング」、「権限移譲」について取り組んだ事についての内容になります。

改めて振り返ってみて

今年は「権限移譲」に取り組んだ一年でした。
具体的には、今までPdMとして戦略立案、マイルストーン策定以外にも実際の画面構成案、仕様の検討、社内共有、こまかい改善の管理まで自分やっていましたが、マイルストーン策定以外を他のメンバーにおまかせしました。
なぜ今更このような事に取り組んだかといえば、もちろん、あれもこれも時間制約的に一人でできないという面もありますが、チームおよびメンバーのオーナーシップ、成長機会の損失につながることを懸念したことと、これだけ業務の幅が広がっている状態であれば専門性が高いメンバーにそれぞれ任せた方がアウトプットのクオリティが高いと思ったからです。
元来、かなりカオスな鉄火場的な職場で働いてきた経験から、個人としては気合と根性でなんでもやる気質が若干あるため、この取り組みのためにいくつか自分の考えを変えることにしました。

80%でよしとする

時間を気にせず自分で全てやるのであれば自分のこだわり100%の仕事はできますが、自分以外の人に任せるのであれば、大きな方向性さえあっていれば細かいことは気にしないことにしました。
その結果、ちょうどいい着地点は80%くらいかなと思っています。

なんで？を辞めた

なんで○○？普通こうでしょ？みたいに思うことって皆さんありませんか？
私ももちろんありますが、これを辞めました。
任せたのであれば、一つ一つの判断結果もメンバー自身が検討した結果ということなので、他人がやったことに自分のものさしを当てて疑問を持つことをやめました。
また、技術面その他、チームメンバーのほうが専門性は遥かに高いので、自分自身の普通がそもそも間違っている可能性も大いにあります。

コミュニケーションは専門家にまかせる

プロダクト部には「プランニング」「アプリ」「サーバー」「インフラ」「QA」という5つのチームがあるのですが、各チームメンバーへの直接の指示をやめました。
同じプロダクト部でも、職種が違えば興味、課題感、スピード感などコミュニケーションに関する要素も当然異なります。
その上以前より人数が増えてきているなかでこの差異を埋めながらコミュニケーションをすることは無理だと判断し、方向性を各チームのリーダーと認識合わせをしたあとはリーダーに一任することにしました。
その結果明らかに自分が全てマネージメントしていた時よりメンバーのオーナーシップ、アップデートが進んでいると感じます。

知らないことを受け入れる

今まで他部署からの問い合わせなどに対し、プロダクトに関するあらゆる情報を全て把握し、責任持って誰よりも早く答える必要があると考えていましたが、これもやめました。
必要に応じて担当に繋いだり、それでも回答ができない場合は今後の情報整理の改善策を考えるようにしました。
進む方向性があっていればマネージャーが全てを知っている必要は無いと思います。

チャレンジ推奨

自分一人でいろいろなことをしていると余裕が無いため、確実性が高い手を打ってしまう傾向があると思います。
これは前述の取り組みの結果できたことだと思うのですが、未経験業務へのアサインやエンジニア中心の仕様検討など今まであまりやれていなかったことが実現できました。
実際には各チームのリーダーに意思決定を委ねたことによって実現できたということで私が何かしたというわけではありませんが、メンバーのプロダクトへのコミットメントもあがり、結果的にとてもよかったと思っています。

まとめ

この1年をふりかえっていましたが、生存者バイアスから自分ならなんでもできると思いがちだった自分から大分変わったと思います。以前はHRに関する企画も実はやっていたのですがHRチームも権限移譲が進み、知らないうちに他社とのイベントがきまっていたり、今回のようにアドベントカレンダー企画が決まっていたりで驚きと頼もしさで結構嬉しかったりします。
以上（移譲）。