計画と実行　~マネジメントサイクル・分析手法・経営資源について~

経営について学んでいます。今回は実際に計画や評価を回すといった部分。また、自身の会社の強みや弱み、競合についても考える分析手法、戦略について。自身で学んだことを自分の文字でまとめていきます。

マネジメントサイクル。
PDS　Plan－Do－See（計画／実行／評価）
PDCA　Plan-Do-Check-Action（計画／実行／評価／改善）
これらみなさんも耳にしたことあるのではないでしょうか。評価して見直す、繰り返すことがマネジメントの基本です。言うのは簡単ですがやることは難しい、ですよね。そもそも計画を立てたか、それに基づいて実行したか、評価したか、評価に基づいて改善したか、それぞれ見直すこと、案外できていないと思います。

戦略策定プロセスにおいてはSWOT分析を用いることが多いかと思います。
内部環境である人、モノ、金、ノウハウといったところの強み弱み。外部環境における機械や脅威に関してそれぞれ出していきます。
外部環境には経済動向、法律といった自社に関係なく存在するマクロ環境と、顧客や競合といったミクロ環境というものがあります。
また、３C分析も有名です。自社、顧客、競合の軸で考えます。事業の方向性が見えます。

Customer：市場・顧客 どんな人が顧客なのか、ニーズはどうなのか
Competitor：競合　現在の状況／市場シェア　どういった評価を受けているか　強み弱み
Company：自社　強み弱み　どういった評価を受けているか

どういった分析手法を用いようとも現状分析は必須となります。

戦略のポイント。
戦争戦略論を唱えたポーター。ポジショニングベース型。いかに優位な立場、優位な場所におけるかポジションで成績が変わる、としています。そのためには外部環境をち密に分析、熾烈な競争を避ける必要があるとしています。

外部環境と、競争ポジショニングを重視したポーターと対局した形として、バーニーは企業の内部資源を重視。リソースベース型。質の差が収益性を決めるとし、固有の能力やノウハウ、企業独自の経営資源を磨くことが大切であるとしています。
※経営資源とは人、モノ、金といった有形、技術、知的財産、ノウハウといった無形のものがあります。

リソースベース型の考え方に基づく分析フレームワークにVRIO分析があります。
Value　経済的価値
Rarity　希少性
Inimitability　模倣困難性
Organaization　組織能力
VRIO分析では、継続的な競争優位を保つためには、上記の4つの要因が全て揃うことが必要としています。また特に重要とするのは模倣困難性、競合が真似できないところ。競合が金で買えるものはあまり意味がありません。
希少で模倣困難なものは、ノウハウやブランドといった作るのに時間がかかるものが多いでしょう。特に経験の積み重ねがないと蓄積ができない情報的経営資源は他社が真似することは容易ではありません。模倣が容易であるが重要なものであれば模倣を困難にするため特許や商標といった法的手段を準備することも重要です。

顧客に価値を提供するのに役立ち、真似されにくく、広く展開できる、その事業の中核のことを、「コアコンピタンス」といいます。同じく「ケイパビリティ」もコアコンピタンスも企業にとっては競争に優位に働く経営資源です。こちらは企業が持つ組織的能力や得意とする組織能力、才能といったことを指します。
企業の資源展開によってもたらされるものはコアコンピタンス。経営資源を組み合わせて生み出されたその企業独自のスキルやノウハウがコアコンピタンス。
ケイパビリティにおいて強調されているのは、組織的ということ。横断的な組織能力がケイパビリティの概念です。コアコンピタンスはバリューチェーン上の特定スキルやノウハウなどを指します。

企業独自のノウハウやブランド、顧客がどう感じているかといった長年の積み重ねや投資。これらは同様の経験経路を経ないと経営資源が蓄積されないため、模倣が困難です。何十年もかけて練り上げられた技術やノウハウといったものは経路依存性が大きいと言えます。
また、競合から見ても模倣対象の企業の経営資源と競争優位の因果関係が分かりにくい。多数の要因が複雑に川見合うことで競争優位に繋がっている場合も模倣が困難です。トヨタの生産方式が代表的で現場での改善やその企業文化といったものは外部者から見ては捉えにくいものです。