現地に任せるか、グローバルでマネジメントするか？
マルチローカル VS グローバル組織
前回はモバイルアプリゲームの海外展開について話しました。モバイルアプリゲームはプラットフォーマーが多くの部分を整えてくれるため、マーケティング以外の準備はほとんど不要です。しかし、今回はより一般的なビジネスの海外展開におけるマーケティングチームの管理について話します。具体的には、マーケティングチームをグローバルに管理するべき場合と、マルチローカルに進めるべき場合についてです。これを説明するために、私が大手ゲーム会社でグローバルマーケティング体制を作る必要があった経験を例に挙げて話します。
ゲームビジネスのパッケージビジネスから運用型サービス業への転換
私が大手ゲーム会社でマーケティングの責任者になった際の大きなミッションは、マルチローカルだったマーケティングチームをグローバルにすることでした。それ以前はなぜマルチローカルで良かったのか、そして2015年頃にグローバル体制に変更する必要が生じたのか、その背景にはゲームビジネスの変化が関係しています。その変化とは、ゲームビジネスのライブオペレーション化の進展です。この会社では「運用開発」と呼んでいました。
運用開発とは、2010年前後に本格化したFree to Play（F2P）モデルのゲームビジネスにとって必要不可欠な概念です。これはFacebookのゲームコンテンツやDeNAのモバゲーが成功したことがきっかけです。以前のゲームは、購入時にお金を払い、その後は無料で遊び続けられる買い切り型のビジネスでした。ゲームの販売もリテール店が主でした。一方でF2P型のモデルでは、ユーザを獲得しインストールしてもらうだけでは、ゲーム配信メーカーは1円も売上が立ちません。
F2P型のモデルに変わったことで、マーケティング面では二つの大きな変化がありました。一つ目は、流通形態がBtoCのダイレクトモデルに変わったことです。これにより、メーカーのマーケティングチームが自社で顧客を獲得する必要が出てきました。それ以前は、リテール型の伝統的なマーケティングが主流であったところから、デジタルマーケティングのど真ん中に放り出された感じでした。二つ目は、ビジネスモデルが初期投資型から後課金型に変わったことで、顧客獲得だけでなく、継続的にゲームを遊んでもらうためのマーケティングやゲームのオペレーションも必要になりました。ユーザーがゲームを続けて遊び続けることが売上を上げる前提となったため、自社の商品の顧客獲得をすることに焦点を当てたマーケティングから大幅に変更をせざるを得なくなりました。
これらの2つの変化は、ゲーム会社のビジネスの進め方を根本的に変えました。F2P以前の日系ゲーム会社では、制作現場のクリエーターが主導して商品開発を行う傾向が強く、プロデューサーが中心となり、企画を通して予算をつけ、完成間近になると営業とマーケティングの担当者が売り方を考えるという流れが一般的でした。マーケティングや営業が企画段階から関与しないため、制作サイドが作りたいものを決めていたということは少なからずあったと思います。このような体質が成り立っていたのは、ゲームビジネスヒットタイトルが出ればROIが非常に高くなるため、鉄砲を数多く打つではないですが、多くのタイトルを出し、その中から数本が大ヒットすれば後の失敗作の制作費用も含めて回収が可能であるケースが多かったからです。売り切り型のビジネスモデルでは、制作現場の最大のミッションは販売数を最大化できる商品を開発することであり、ゲームを発売すれば仕事は終わりという考えが一般的でした。
しかし、F2P型になると状況が一変しました。ゲームの開発を終えて市場に出すことは、開発の完了ではなく、サービスの開始を意味します。なぜなら、ゲームを遊び続けてもらうことで初めて収益が得られるからです。つまり、ゲームビジネスは、パッケージソフトという商品の販売業から、ゲーム体験を提供するサービス業へと変わったのです。
F2P型ビジネスのグローバル化は運営開発のグローバル化
F2Pビジネスにおいて重要なKPIは、継続率、課金率、課金単価です。ゲームをローンチし、サービスが開始されると、データアナリストがユーザーの行動履歴を分析し、これらのKPIを改善するアイディアを制作チームにレポートします。制作チームはそのレポートに基づき、ゲームの改修を進めます。このPDCAサイクルがサービス開始以降、永遠に繰り返されることになります。これがライブオペレーション、つまり運営開発です。
この話はゲームビジネスの歴史に見えますが、実はマーケティングのグローバル化と深く関係しています。パッケージの売り切りモデルでは、商品発売前にマーケティングの基本モジュールを揃えて各販売拠点で調整し、あとはマルチローカルで実施すれば大きな問題はありませんでした。商品は固まっていて基本的に変わらないため、決まったスケジュールで販売すれば良かったからです。
しかし、F2Pモデルの運営開発型サービスでは、日々変化する状況に応じたマーケティング活動をグローバルで行う必要があります。新規顧客の獲得、既存顧客の離脱防止、顧客の課金単価の向上など、各KPIに基づいて適切な対応を取るためには、制作チームとマーケティングチームが日々コミュニケーションを取り、同じKPIを見ながらアイディアを出し合ってゲームの改善活動を行います。ゲームの運営は基本的にグローバル共通で進むため、マーケティングもグローバルで連動させなければなりません。
マーケティングの組織体制は事業の運営モデルに依存する
ここまでくると、本題の結論も見えてくるでしょう。F2Pの運営開発型ビジネスモデルにおいてグローバル展開をしようと思うと、マーケティング部門もマルチローカルでは対応できません。これが、私がマーケティングの責任者に就任した際に直面していた課題です。
マネジメントの観点から言うと、マルチローカル型の方が負担も少なく簡単です。マルチローカルの場合、各拠点にマーケティングスキルとマネジメント力のあるマーケティング責任者を配置できれば、拠点間で最低限のコミュニケーションを取りつつ、ローカルごとに業務を進めることができます。外資系の消費財メーカーなどは、マーケティングの知識共有や全体の基本方針はあるかもしれませんが、マルチローカル型のマネジメントで十分にビジネスを成功させることができると考えます。
さらに、マルチローカルの利点は、その市場に特化したマーケティングができることです。事業規模が大きくなり、その市場の特定のニーズを拾い上げることで事業拡大がコスト増よりも大きな利益をもたらすと判断できる場合、マルチローカルでの事業拡大が有効です。外資系メーカーが日本に拠点を置き、ローカルチームを設置する理由もここにあります。市場規模が大きく、ニーズが特殊であり、ローカルメーカーとの競争が激しいため、ローカル対応が必要と考えているからです。
これに対して、モバイルゲームビジネスのように、商品やサービスがグローバルで統一的に運用されている場合、マーケティングもグローバル対応をせざるを得ません。代表的な例として、AppleのApp StoreやGoogleのGoogle Playのチームもそのように対応しているようにみえます。デジタル中心のマーケティングで事業拡大できるビジネスでは、海外展開開始当初は少ない拠点で集約管理する方が現実的です。私の経験では、グローバルマーケティング型の組織で拠点数を増やしすぎると、コミュニケーションの整理だけで多くのリソースを消費し、本質的なマーケティングに時間を割けなくなります。海外との打ち合わせだけでも労働時間が長くなり、現場のメンバーに負担をかけてしまいます。
マルチローカル型の利点であるローカル市場の理解を高めることは重要ですが、リソースが限られている場合は、まずシンプルなオペレーションを確立することが大切です。日本企業ではすべてのコミュニケーションを英語にするのは難しいため、グローバルマーケティング体制を急拡大するとコミュニケーションの問題が生じます。外資系企業や楽天のように英語でコミュニケーションする前提を持つ企業なら解決できますが、多くの会社では現実的ではありません。現実を見据えながら、徐々にローカル体制を強化することで、無理なくグローバルでのマーケティングのクオリティを上げていけるでしょう。
【この文章は以下の文章のライトバージョンです。より詳細な議論はこちらでご確認ください】
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