【5分でサクッと読書メモ】 originals〜誰もが『人と違うこと』ができる時代。

訪れてくださり、心からありがとうございます。

この記事では年間約288冊の本を読む現役美容師が、読書をしながらスマホでメモした、『下書き読書メモ』の内容をそのまま公開していきます。
独自の視点で大切なポイントだけをまとめたメモとなっているので、サクッと要点だけを知りたい！そんなあなたの参考になればと思います。

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★本日の1冊★

originals〜誰もが『人と違うこと』ができる時代。

アダム・グラント/三笠書房

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オリジナルのポイントは既存のものを疑い、より良い選択肢を探すこと。
→その為に必要なのが、『好奇心』

デジャブの反対『ブジャデ』
→既知のものを目の前にしながら、新たな視点でそれを見つめ、古い問題から新たな洞察を得ること。

★オリジナリティは『創造的破壊』　

→新しい仕組みを提唱するには古いやり方を取り払わなければいけないことが多く、波風を立ててしまうのでは？と恐れから行動を控えてしまう。ようは『発言して目立つことを恐れてしまう』

★ある分野において安心感があると、別の分野でオリジナリティを発揮する自由が生まれるメリットを見逃してはならない。
つまり
↓
最も優れた起業家というのは
『あらゆるリスクを冒そうとする人ではなく、別の部分で慎重になることでバランスを取る人』
※ビルゲイツはリスクを軽減させることにおいてワールドクラスの達人。

★仕事は静的な彫刻ではなく、形状を変えられる積み木のようなもの
→つまり自分の限界は自分で設定していたにすぎない。

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自分のアイデアや作品を過大評価し自信過剰になる
↓
それを打開する為の方法とは？
『多くのアイデアを生み出すこと』
大量に創作すると多様な作品が生まれ、オリジナリティの高いものができる確率が高くなる。
ピカソ・シェイクスピア・ベートーベンなど、自身の最高傑作は後世に残らず、駄作と感じていたものの評価が高かった。

★マイナーな製品が最も多く製作された期間はメジャーな作品が最も多く創作された期間と同時期であることが多い

人は不確実で未知なものに出くわすと人間の本能的な反応として新しいものを却下し、失敗するかもしれない理由を見つけようとする。過去に成功した定番のアイデアと比べようとする。
↓
つまり、専門知識と経験が深まるほど、世界の見方がある一定の状態に固定されてしまう
↓
解決策としては
同じ分野の仲間の意見をもっと求めていくべき

★幅広い経験×深い経験＝創造性は発揮される。

★直感は自分の経験がある分野においてのみ正しい
↓
ただ、現在は変化のスピードが激しいため、直感は新しい物事に対処するヒントとして頼れなくなっており、【分析】がより重要になってきている。

★幅広い経験を持つ
→知らないことは既成概念にとらわれやすい

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■弱点をさらけ出しながらことを有利に運ぶ『サリック効果』

誰かを説得する為には、長所を強調して、短所を最小限に留めなければと思い込んでいるが、その場合は相手が支持してくれる場合のみ効果を発揮する
↓
斬新なアイデアや変化を提案する場合は別！
↓
自らのアイデアの欠点を強調する方が効果的
その理由としては
❶弱点を前面に出すと、聞き手の警戒心が和らぐ。
→人は説得しとうとしていると感じると、心理的に身構えてしまう。売り込み感が強くなってしまう。
❷悲観的なことを言う人は頭がよく見識があるように思われる
→自分を理知的に見せられる
❸信頼性が増す
❹アイデアそのものを好意的に評価してもらえる
→人間の頭は偏った形で情報を処理するから。
★ネガティブな点を示すことで相手がネガティブな点を思いつきにくくなる。

■満足いかない状況に対処する方法4パターン

離脱
発言
粘り
無視

その中で
状況を変える選択肢は『発言するか・離脱するか』の2択しかない。

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■良いアイデアは放置から育つ

★先延ばしは『生産性の敵』かもしれないが『創造性の源』になる。
↓
『余計なこと』とは生涯にわたる建設的なブレインストーミングのようなものであり、アイデアを生むための鍛錬となる

キング牧師はスピーチ直前でアドリブに変えた。
それでも成功したのは、今まで、『使える素材』をたくさんストックしており、スタンバイさせていた・
→何度も使った素材を再構成したり、脚色したりして組み立てた。演説をしながら柔軟に内容を変えることができた。

■会社の成功は【タイミング】

先発企業の失敗率は47％
後発企業の失敗率は8％
つまり
先発車となることは利点よりも不利な面が大きい。
先発優位性は証明されていない！

★先発後発関係なくオリジナルであるというのが、他よりも優れている

リスクを恐れず行動する人はとにかく1番になることをとらわれており、衝動的な決断をしがち
↓
リスクを回避しようとする起業家は先発隊の様子を探り、適切なタイミングを待ち、参入する前にリスク分散のバランスをとっておく。

■誰と組むか？が勝敗を決める

ゴルディロックスの理論
→ほどほど適度な状態

共通の目標がことなるグループを結びつけると考えがちだが、実際は共通の目標がグループを分裂させてしまうことが多い。
↓
この分裂を理解するには
★【横方向の敵意】を考える
↓
同じ価値観を持つグループと協力するとき『手段』が共通していることが重要。

★人に影響を与えて動かしたいなら、まずはなぜ？を自身に問うべき。アイデアの背景にあるピジョンや製品を紹介す目的を伝えれば人は群がってくる
ただし
↓
現状打破に独創的なことをしている場合は別。
★節度のある過激派になることが必要

■相手を説得するな！共通項を探せ。
→他者の価値観を変えるのは難しいが、自分たちの価値観と相手がすでに持っている価値観の共通項点を探し、結びつける方がずっと簡単。

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【はみ出す人】こそ時代を作る
どこに可能性が隠されているか？
　

何かを決断する時に『どう行動すれば最高の結果が得られるか？』という【結果の論理】に従う人が多い。
一方で常に現状に異論を唱えるような人は結果の論理ではなく
【妥当性の論理】を使う
つまり
『私のような人間はこういう状況ではどうするべきか？』と考える
★外側を見回すことで結果を予想するのではなく、内側つまり自分のアイデンティティと向き合うのである。
自分はどういう人間か？どういう人間になりたいのか？というのが決断の基礎となる。

子供の2歳〜10歳になるまで、6分〜9分に1回、親に行動を改めるように注意される。
つまり1日50回しつけ受け、一年で1万5千回以上に及ぶ
ここで大事なのはしつけの際に
わけを話したり、悪い行いに対して償う方法を提案したり、助言をしたりという方法を使っている。
→わけを話すことで相手を尊重しているというメッセージが伝わる。
また、一般的な親は子供に、宿題をする時間や寝る時間など平均6つのルールを与える。
★創造性の高い子供たちの親が子供に与えるルールは平均一つ以下。
→特定のルールではなく、道徳的価値観に重点を置く。
つまり
怒鳴ったり、罰を与えるなどルールを強いられた場合はルールに反発をすることが明らかになっている。
↓
なぜそのルールに従うことが大事なのか？という論理的根拠をはっきり示すとルールを破ることはかなり少なくなる。ルールを自分のものとして考えるから。
★子供達自身の手で価値観を選ぶ、自主性を大切にしていた。
自分の行動がまわりの人に及ぼす影響を考えるように促す

自身の行動が他者に与える影響を強調することで大人に関心を持たせることができる
→同情と罪悪感を使う。
妥当性の論理を活用する
→私のよう人はこのような状況で何をするべきか？
→自分だけの損得勘定ではなく。価値観や物事の善悪に照らして判断し、考える。

子供が善悪の判断をつけるには何が必要か？
→行いを褒めるよりも人柄を褒める
人柄を褒めると自分のアイデンティティの一部として取り込む。
人格を訴える言い方やアドバイスが有効！
↓
不正をしないでください❌
不正を働く人にならないでください⭕️
→妥当性の倫理が働く。強調する対象を行動から人格にすると選択肢の判断が変わる。

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■集団思考はオリジナリティの敵

→結束した集団は強い文化を生み出す
『強い文化を持つこと』『カルト集団になること』は紙一重

会社を立ち上げた時にどんな組織を頭に描いていたか？
3つの組織モデルがあった
❶専門型
→特定のスキルを持つ従業員の雇用を重要視した。
❷スター型
有能で秀でた存在を引き抜く
❸献身型
企業文化に溶け込む人材
従業員同士の強い絆

❸の献身型が最も優れた結果に！！
スター型は失敗率は高く
専門型モデルは3倍以上の失敗率
↓
献身型モデルの企業は株価上場確率も高く、株式公開時の株価はスター型の3倍以上。専門型の4倍以上の値段がついた。
★創業者の影響力は偉大。会社に対する『思い入れ』は息が長い
→新しいアイデアを生み出せるかどうか、企業のミッションを専心できるが大事。
→同じ情熱と目標をもつ、仲間に囲まれた従業員たち組織への　強い一体感と団結力を感じた。

↓
ただ一方で、上場後には株式市場価値が伸び悩む。
スター型モデル企業に比べ成長に140％の遅れ
専門型モデル企業に比べ25％の遅れ

それはなぜか？
↓
組織が成長すると献身型の企業文化に問題が生じる
→多彩な人材を引きつけて維持すること。多彩な人材を融合させることが難しくなる。
つまり
似たような人を引きつけ、選び、互いを知る場を設け、同じ人材を維持し続ける中で、多様な考えや価値観が薄れていく。
つまり
従業員が共通の目標や価値観で繋がっていれば、予測可能な環境では効率的に仕事ができるが、コンピューター・宇宙産業・航空業界などの変化の激しい環境下では強い企業文化のメリットは消えてしまう
なので
市場が動的になると、強い企業文化を持つ大企業は孤立してしまう
→変革が必要であることをなかなか認識できず、異なる考えを持つ企業のアイデアに抵抗を示す傾向がある。結果的に学びもしなければ適応しないので、競合他社に比べて業績は悪く安定は望めない。

さらには
↓
企業の業績が低迷すればするほど、CEOたちは、『同じような視点』を持つ友人や同僚からのアドバイスを求める傾向があった。

結論
★少数派の視点は大切。意識の幅が広がったり、違った考えが生まれたりするからだ。例え間違っていたとしてもより良い解決方法を見つける時や決断をする際の役に立ち、結果的にいいものが生まれる。

人と違う考え方をする方法は知っていても、違う考え方ができない会社を作ってしまう

閉鎖的思考や近親思考は会社や人をダメにする！！

では強い文化とは？

コアになる価値観の一つとして、『多様性』を掲げなくてはならない・意見の相違を歓迎すること。

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新しい価値観を生み出す人の3つの特徴
世界を創造するものは自主的に考える人であり
好奇心が強い・周りに同調しない・反抗的という3つの特質がある・
→地位や階層などを気にせず、残酷なまで率直だ。そしてリスクを顧みず行動を起こす。失敗をすることの恐れよりも、成功しないことへの恐れの方が強い。

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■人間が行動を起こすときに直面する感情

困難に対応する為の2つの戦略とは？
❶戦略的楽観主義
→最高の結果を予測し、冷静を保ち、目標を目標を高く設定すること
❷防衛的悲観主義
→最悪の結果を想定し、不安を感じながら、起こりうるあらゆる悪い事態を予測しておくこと。

一般に人が恐れる対象として『死』よりも多くあげられるのが
★大勢の前で話すこと。
どんなアドバイスをするか？
↓
私は落ち着いてます
私は興奮しています
この2つの違いで質が大きく変わる
感情を興奮と言ったグループの得点が上昇する結果に

恐怖心を克服するには気持ちを落ち着かせるよりも興奮する方がうまくいくのか？
↓
恐怖心は強烈な感情
この状態でリラックスするというのは時速130キロで走る車に急ブレーキをかけるようなもの。
↓
つまり
★強烈な感情を抑制しようとするよりも、違う感情にすり替える方が簡単だ。
逆に！

ある行動を起こそうという十分な意思がない時は、ネガティブに考えるのは危険！

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他社に行動を改めてもらいたいとき、
・変えることの利点を強調する
か
・変えないことへの代償を強調するか
↓
★新しい行動を相手が安全なものと確認するかリスクが伴うものと認識するかによる。

つまり↓
行動が安全だと相手が思うなら行動によって生じるすべての良いことを強調する

だが！
行動をにはリスクを伴うと考えている場合には役に立たない。相手がすでに現状に満足しているため変えることの利益を示されても魅力を感じない。
↓どうするか？
現状をゆるがし、行動を変えないことで起きる悪いことを強調する必要がある。
★行動しなければ確実に損失がある場合はリスクを冒すことに魅力を感じるようになる。

↓
さらには

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変化を計画する人は無関心にテコ入れするために刺激的なビジョンを最初に示すのはあまり意味がない。
→他者に働きかけ思い切った行動に出てもらうためには
現状の何に問題があるのかをまずは示す必要がある．
↓
現況に対する不満や苛立ち怒りを認識させ確実な損失を示す
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優れたプレゼントは
❶『今はこのような状況です』と現状を示す
❷『どうなりえるか？を示して現状と比較』
❸『その違いをできるかぎり大きく見せる』

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