B2B SaaS マーケティングに近道はないと思っている人のポエム
書こう書こうと思っていながら、ほぼ初めてのnoteです。
今回小松さん（ @ShoheiKomatsu ）のお誘いで SaaSビジネス Advent Calendar 2019に参加させていただきました。
小松さんとは元御近所さん、名前も「Shohei」、SaaSが好き、小松さんもご卒業された、ということで何かと接点やら共通点が多く、勝手に親近感を募らせていたため Advent Calendar2019に参加させて頂きました。
このnoteはただのポエムです。これまで1,000記事以上のビジネスブログ記事に自ら関わってきましたが、本記事はただの経験談と主観の塊です。いろいろなノウハウ、情報やデータをお伝えするブログ記事ではございません。
「あなた誰？」ということもあるかと思うので、少々自己紹介をさせて下さい。
2019年年末現在、ひとり会社の社長としてマーケティング支援＆事業成長支援業務を行っています。
お客様には、内資&外資企業様 などがいらっしゃり、B2BでSaaSのマーケティング絡みが共通項です。
よかったら↑フォローくださいませ。
直近の会社員歴として、HubSpot, Inc. という会社の日本法人立ち上げを1人で担当し、後ほど日本法人を立ち上げマーケティングを行っていました。
2015年6月あたりにHubSpot,Inc. と契約をし、時期が確定していない日本法人立ち上げの日を夢見ながら、自宅のアパートにて土日昼夜問わずに14ヶ月間デジタル経由でリードを取り続けてました。
その間、営業に行き、顧客サポートを行い、オフィスを探し、全ての部門の採用に関わり、日本オフィスが設立される、、、などという非常に変わった経験をしています。
2016年8月の日本法人立ち上げのち、日本人社員第一号＆マーケティング担当として採用して頂き、250人位の優秀な外国人マーケティングメンバーに唯一の日本人として囲まれ、2年半近くグローバルなマーケティング環境で揉まれてました。
一緒にマーケティングをしてきた国籍をパッと思い出すと結構多いです。
米国人、ブラジル人、コロンビア人、チリ人、ベネズエラ人、メキシコ人、ドイツ人、イタリア人、フランス人、スペイン人、アイルランド人、オーストラリア人、ニュージーランド人、シンガポール人、マレーシア人（もっと国籍多いかも..）。
B2Bマーケティングに関わる日本人としては最も多国籍なマーケティング部門にいたひとりではないかしら？と思われます。
2018年末、全ての時間とエネルギーを捧げた愛すべきHubSpot社を退社し、今に至ります。
退職以降から現在までの顛末は↓をどうぞ。
前置きが長くなりましたが、そんな特異な経験をしてきた私なりのマーケティング論というか、今のB2Bマーケティング界隈で感じていることをポエムとして残させてください。
万人受けするポエムではないので、説教くさいな、自慢うるさい、決めつけないで、と思ったらブラウザ/アプリをソッと閉じてやってください。
noteをわざわざ読んで頂き、不快にさせる気は心の底からありません。
では、本文に。
※ HubSpotは、マーケティング支援、営業支援、顧客管理、サービス支援を一気通貫して行う米国発のSaaSベンダー。顧客数全世界で60,000社以上、売上高530億円、全世界で約3,000人ほどの従業員がいる、元ユニコーン企業（2012年あたりに上場）。200人以下くらいの企業が主要顧客層。元々マーケティングツールから拡張してきた背景があり、マーケティング部門が米国内外でも結構有名。
1. フレームワークやツールから入る人が多過ぎやないか...
最近よく耳にする「THE MODEL」。
THE MODELは、SFDCのアメリカで利用されていたフレームワーク（のはず）。これが、形を変え日本に入り広まった。本当に素晴らしいな、と。SaaS界隈だけじゃないくて、日本の営業/マーケティング担当者の意識を一つあげたのではないかな、と痺れてます。
でも、「THE MODELが機能しない」みたいな話を聞きます。
数年前にマーケティングオートメーション（MA）って流行ったような。
マーケティングオートメーション（MA）は、米国特異な環境から生まれたツール。これが、日本に入り、広まった。これもこれで素晴らしい。マーケティング部門だけじゃなくて、日本の営業担当者を振り向かせることになったので、マーケティングの立場を一つ上にあげたと思う。
でも、「マーケティングオートメーション（MA）の屍がいっぱい」みたいな話も聞きます。
なぜ”フレームワークやツールが期待したほど機能しない”話を聞くのでしょうか。なぜ素晴らしいフレームワークやツールがバズワードに成り果ててしまうのか。。
界隈を長らくフラフラしていると薄らその原因が見えてきます。
（一次情報源が英語なので致し方ないのですが）ああ、フレームワークやツールが作られた背景を正しく理解していない人が結構多いな、と。
THE MODELは、（業界業種によって向き不向きはありますけど）基本SMBに対応しているモデル。また、米国の雇用契約のスタイルが重なることによってうまく機能する、と自分なりに思っています。
SMBに対応するモデルで業界業種 etcなどに関しては福田さんご本人が著書から抜粋したnoteを書かれてますね。
SaaSの元ユニコーンに在籍して見てきた日米の雇用契約の違いはこんな感じ（かなり一般論化してます）。
米国の雇用契約はジョブ型採用と言われ、
「あなたの仕事は、この領域のみ、KPIはこれ、これ達成すれば何してもいいけど、達成しないとわかっていますよね」
ざっくりと、このような感じです。
日本の雇用契約はメンバーシップ型採用と言われ、
「あなたの仕事は、この様な領域ですがジョブローテもあります、KPIは採用後上司と話し合って決めます、しっかり働いてくださいね」
ざっくりと、このような感じ。
例えば、米国型のインサイドセールスの雇用契約に焦点を当てると、契約前に確認できる職務内容へ明確に期待値（KPIであることも多い）が書かれており、入社すれば昇格ラインとパフォーマンスプランライン（反省/改善期間）、さらには自主卒業ラインが伝えられる。
一般的な日本企業であれば、入社前に見れる職務内容は割と曖昧、会社に入れば、昇格ラインと配属期間がある程度決めれられている感じです。
（雑ですいませんが）この違いは大きいです。
本場のインサイドセールスは、ランプアップ期間が終われば（フルクオータになるまでの修行期間）いきなり後ろが崖。西海岸から東海岸に引っ越してゲットした仕事へ、なんとしても食らいて、キャリアアップをしたい、そう簡単に辞めさられてたまるか、くらいな感じです（※）。
※ 昇格するとフィールドセールスや上位セールスに異動になったりもする。
前職で海外オフィスのインサイドセールスのフロアや部屋に入った時、彼らの熱量はとにかく凄い。
↓ はwikiから引っ張ってきました。あまり凄みが伝わらない...（笑）。
電話で身振り手振りで自社のコンセプトを説明する人（お客さんには見えてない）、Bluetoothのヘッドホンをつけたまま部屋の中をウロウロしながらお客さんに耳を傾けなながら話をする人、、
例えがいいかはわかりませんが、動物園みたいと率直に感じました。
知り合いがNetSuite（オラクルに買収されたERP企業）にもいたので聞いてみたら、やはり同じらしい。動物園状態。
この絶対的な雇用契約/条件の違いがTHE MODELのような全体最適化フレームワークを機能させる一部分を担う、だからこそ全体が機能する理由の一つだと直感的に思っています。
屁理屈こねても逃げようがないくらい、マネージャー層も覚悟を持ってKPIを明確にするからこそ、THE MODELの自分担当箇所へのコミットがあるのかな、と。
だからこそ、THE MODELのようなフレームワークが機能する確率が高まるだろうな、と。
@yooheykojiさんの記事に「THE MODELの分業制は部分最適化されるリスクがある」とありましたが、私はその考え方に部分賛成です（部分最適化だけに）。
実は、現場の人間のKPIの持たせ方、チームのKPIの持たせ方、マネージャーのKPIの持たせ方、前後の部門間のSLAの持た方、定例MTGの入れ方で部分最適化はある程度防げる気がしています（長いので割愛）。
THE MODEL同様に、マーケティングオートメーション（MA）にしても前提条件を正しく理解していないことがとても多いな、と。数百マン単位でリストを買える環境の米国だからこそ、メルアド濾過装置として効率的に機能するリスト精査ツールが必要だったわけです。
しかも自動的に、インサイドセールスのアタックリストの優先順位をつけてくれるツールを（リードスコアリング）。
つまり、マーケティングオートメーションが機能する状況は、数百マンとは言わずにしても、大量のリストが定期的に流れ込んでくる状況が必要。かつ、（前述の様に）インサイドセールスが必死にアプローチしてくれる状況ではないと、収益に貢献するどころか、まぁ、機能しません。
たまに、「リードスコアリングしたいんです、良い方法をを教えてください、確度の高い人を炙り出したいんです。」と言う質問を伺います。
意地悪な私は「優先順位つけるほど、電話しきれないほど、潤沢にリードがいますか」、「きちんとフォローのアプローチをしてくれる人たちが配置されていますか」と逆質問をさせて頂くことがあります。
当たり前のように聞こえますが、今一度、このフレームワークやツールは「自分たちに本当に適応できるのか？」「根本的な問題はすでに解決済みなんだろうか？」と自問自答して欲しいです。
マーケティングオートメーション（MA）の生まれた背景などに関しては、高広さんがとても詳しいです。わからないことがあったら質問を投げかけください。
繰り返しの結論ですけど、どのフレームワークやツールにしても生まれた背景や前提条件を理解することがまず最初。
前提条件を理解し自社なりの方向性を見出しているのであれば、事後検証をしやすいフレームワークやツールに走るのも「あり」とは思います。
ですが、思考停止でフレームワークやツールを導入は本当にやめた方がいいと思います。
企業活動のあるべき姿に正解はないです。
より良い方向性を見出すのはフレームワークでもツールでもなく、私たち自身の仕事です。
2. フレームワークやツールに走る前にマーケティング担当者は何をすべきか..
SaaSマーケティングに関するAdvent Calendarだったはずですが、若干脱線したので本来の方向性に戻ります。
では、フレームワークやツールに頼ることなく、どのようにマーケティング関係者は良い方向性を見出すのでしょうか。
（特に）SaaSマーケティングの真髄は、兎にも角にも、時に優しく、時に厳しく、お客さんに寄り添うこと、これがより良い方向性を見出す方法だと思っています。
マーケティングは、お客さんのエンゲージメントをひっそりと促し、お客さんの成功を後押しし、自然と売れる流れを作ることができ、自社の成長を促すための”黒子”です（←實川さんの”黒子”名言を拝借@motoho299）。
私なりのお客さんに寄り添うためのベストプラクティスは、
１）自社コンセプトをとにかく理解していること
２）お客さんの課題と解決方法をお客さんよりも+10%くらい理解すること
３）マーケティングを機敏に実行できること
この３つの要素が大切と信じてます。
１）は、当たり前に聞こえるかもしれませんが、意外と自社のコンセプトを深く理解しているマーケティング担当は意外と多くない気がしています。
「私たちは〇〇ができます」「あのツールとは〇〇が違います」
は、多くの人が語れると思います。ですが、以下まで言える人は意外と少ないかと。
「皆さんが困っている〇〇を、一緒に〇〇して、〇〇を実現するために我々はサービスを提供しています。」
ですので、
「〇〇という考えに基づいた機能性を私たちは大切にしています」
未来の世界観をストーリーとして語れることこそが大切。先日の@Fukahire109さんの世界観の記事にもあります。
「〇〇できますよ」のような機能アピール売りは、SaaS特性上、後発隊や、より開発力のある巨人たちに一瞬で吹き飛ばされる可能性が高く、
「私たち〇〇だけ成長しています」とか「〇〇に選ばれました！」のようなアピールも（じゃない、PRだ）、過去の話であり、未来に向かう世界観ではありません（既存顧客は喜んでくれるかもですが..）。
バスワードに乗っかるのも愚の◯頂と思っています。ただの機能勝負の土俵に特攻することとなり、”企業体力”、”開発力”、”採用力”の三本勝負になります。
コンセプト売りは、SaaSの重要なポイントの一つ「拡張性」の方向を明確にし、お客さんが体感をすることになる「Always in Beta」を「向かう先が見えるポジティブな変化」という意識へ変えてくれます。
Always in Betaで、アップデートし続けていく必要があること
by @kg_yt7
余談ですが、原始時代から変化は死につながる可能性が高かったため、変化は恐ろしいものとして人間の本能に刻まれています。本能的に恐れられる「変化」をワクワクさせるようなポジティブな存在に変えられるのって、コンセプト売りにしかできない。拡張性が必須となるSaaSには欠かせないよね、って思います。
２）も、かなり重要。
お客さんへの理解を高めることは、お客さんからのエンゲージメントを高め、結果的にお客さんの原動力になります。
お客さんへの理解を高めるには、お客さんに会ってお客さんを知ること。
経験上これしかないです。
対面が苦手だったり、営業が苦手だからマーケティングしている人も結構多かったりしますが、お客さんとの接点を欠かすことは絶対にいけないと思っています。
SaaSのビジネス的な視点だと、ユーザー数を増やすことが命題の一つ。効果的に自社コンセプトとマッチするユーザー数を増やすためには、最大公約数的に見込みや客の獲得数を拡大していくことが大切なのは言うまでもないかと思います。
また、導入検討段階のお客さんに自社のコンセプトを信じてもらい、導入/実行する状態に変化してもらうには、何が心理的に業務をブロックしているかを深く理解しないといけません。
B2Bにロジックが重要と言う話はよく聞きますが、（よほどのロジックで動く人しか現場にいない限り）お客さんの心理的なブロックを外させてもらわないと、お客さんは業務でパワーを発揮できません。
パワーを発揮できない企業は導入後に（結構）チャーンします。
雇用契約にKPIに割と明確に書かれている米国のような環境であれば、ロジカルな判断をせざるを得ないので、ロジカルなコミュニケーションで成り立つ側面もあります（グサっと刺さるような抜本的問題を直視して解決しないと、職を失います）。
ですが、契約/職務内容があまり明確ではない環境で、まだ対岸にいるお客さんはロジックだけで完璧に動くのか。
結構、疑問です。
また、ロジカルな正論を振りかざしすぎると、場合によってはお客さんの現場が”敵”に回ってしまいます。
理解度が+50%のパワーでグサっとくることを口にしてしまうと、お客さんの心を粉砕しかねません。
これは導入前も導入後も同じです。
「正論は時によっては凶器になる」なんていう言葉があるように、知識や経験があればロジカルに相手をねじ伏せることは簡単にできますが、共に成功に向かうためにはお客さんの心理的な安全を保証するために+10%位の理解度でエンゲージメントしないと相互的な成功を実現できないと私は思っています。
（↑ 企業に機能として必須ではないSaaSであればあるほど、心理的障壁を下げる活動は欠かせないかも。人事労務SaaSは企業に必要性高いですが、企業向け健康SaaS（仮）は特段必要なく導入の心理的障壁は高まりますよね）
この肌感の精度を高めるためには、やはり実際にお客さんに会ってみるしかないんだろう、と。
カスタマーサクセスと似たようなフェーズで行うカスタマーマーケティングなんて言葉も流行り出しました。
お客さんに対し、循環性のあるエンゲージメントを行うことが双方の成長に重要になってくることの表れなんだろうな、と思っています。
カスタマーマーケティングって何？という方は↓を。
偶然ですが、この記事を書いている最中にDrop BoxのCOO（Chief Customer Officer） がHubSpotへ転職しCCOとして就任しました。
立ち位置としてはCMOの上位に当たるのではないかと思います（辞めちゃったので社内事情を知りません）。つまり、お客さまが体験する全てのタッチポイント（マーケティング -> 営業 -> サクセス/サービス -> マーケティング...）を一貫性を持って循環させる、そのような役割を担うものと思われます。
最後の３）。
「マーケティングを機敏に実行できること」、これらを上記2要素と混ぜ込めることによって初めて双方間の成長のサイクルがテンポよく機能し始めるのかな、と。
後発隊がするりと入ってきやすいSaaS業界。
Martechの状況はこんな感じ↑。（たいして英語ができないのに）こんな環境にいたことを今さら振り返ると、思い出し鼻血です。
このように変化がとにかく早いので、マーケティング部隊の機敏性が問われます。特にデジタル全盛と言える現状を考えると、とにかく実行能力の高さとスピードが勝敗を分けます。
いまだに驚くのが、マーケティング施策が継ぎ接ぎのフランケンシュタイン状態の企業がとんでもなく多いこと。また、外部ベンダーマネージメントしかしていない人が多いこと。
前述した箇所に戻ってしまうのですが、コンセプトとお客さんのことを理解すべきは私たち自身であって、外部ベンダーではありません。
一貫したコンテキストを届けるため、Facebook広告のサムネイル画像にも魂を込めるのは、私たちマーケティングに関わる人間です。
ブログ、Eメール、広告内容がちぐはぐだったら、お客さんから心底信頼されることはないかと思います。
これらのコンテキストを統一したSaaSマーケティングを機敏に行うためには、まずはハンズオン（現場で手を動かす）を経験することが大切。
特に多くのユーザー数が必要になってくるモデルのSaaSであればあるほどより大切。
前職で驚いたのがディレクター（部長）レベルでも、皆々ハンズオンであった点。知っている限り私の周りの外国人ディレクターは全員現場上がりで、何かしらの領域に特化した能力を持っていました。
運用型広告とEメール領域出身、ファネルマーケティング領域出身、ウェブデベロップメント領域出身、コンテンツマーケティング領域出身、etc。
彼らは部分特化型のマーケティングをしてきながらも、全体を俯瞰できたり、人間力が高いがゆえにマネージメントレベルのディレクターにいるわけです。
このようなチームは現場感がわかっているので、変化への対応スピードが早く、採用が的確、自社コンセプトが明確であれば（特化スキルを持っていれば）新人でも縦横無尽に活躍できます。
「営業マネージャーって現場で活躍した人だほとんどだけど...」と営業関係の方は感じるのでは、と思いますが、マーケティング部門のマネージャーは、ベンダーマネージメントの経験はあるが現場感がない人が意外と多い。
前職のハンズオンっぷりは飛び抜けていたとは思いますが、一般的な米国企業のマーケティング担当者でも日本企業のマーケティング部門より（肌感で）はるかにハンズオン。
これもまた、米国のSaaSの勢いの原動力のひとつかな、なんて感じてます。
余談になりますが、下記はMozconからの画像ですが、コンテンツを届けるまでの流れをプロセス化しています。こういう流れをチームで決めておくといいと便利。
Timelineの箇所に、Channel - User Fitは「1-4 days」、Content - User Fitは「1-2 weeks」、Content - Market Fitは「4+ weeks」、のようにResearch、Rethink、Remixの期間が（おそらく）日本の企業と比べてかなり短いのが感じ取れるのではないかと（肌感で2-3分の1くらい？）。
このようなルール決めをして、内部の人たちが自分たちで実行してしまう、そりゃスピードが早いわけです。
3. 量をこなし、質を鍛錬するとフレームワークになる
私は不器用で、頭が特段良いわけでもないので、質より量が大切と思っています。
好きな言葉は木村政彦の「3倍努力」、正しい方向性を持った量に勝るものをはないと根っから信じてます。
マーケティング担当者は、私と比べて賢くて真面目な人が多く、フレームワークやツールから入ろうとしたり、効率的に物事を進めること重きを置いている「スマートでいたい」人が多い気がします。
しかしながら、ポエマーとして僭越ながら詠みたいのが、「スマートでいたい」と思う前に量をこなすことが絶対必要、ということ。
フレームワークとかツールって、実験的にいろいろなことをしてきた人たちが、「あーでもない、こーでもない」と言いながら形作ってきた骨組みじゃないですか。
企業活動は元来バラバラで正解はないわけで、絶対的なフレームワークがあったら、みんな当たり前のように成功します。
実験的に量をこなし、いずれ質が高まり、各々のフレークワークへと鍛錬されていくわけです。
まずは、
寝言で自社のコンセプト呟いちゃうくらい、
お客さんタイプをまとめた百人一首で誰にも負けないくらい、
目隠ししてても施策の実行できちゃうくらい、
徹底的にやり込むのがいいのじゃないのかな、と。近道はないわけで。
「愚者は経験に学び、賢者は歴史に学ぶ。」なんて言葉があるので、解釈によっては私は明らかに愚者です。
でも、やり込めば、たったひとりでゼロから月に4桁の（8情報）リードを取れるようにもなれると思います。
説教にも聞こえちゃう愚者のポエムはこの辺にしまして、カレーのお話をしてくださるブライトコーブの大野さんにバトンタッチしたいと思います。
最後の最後までポエムに寄り添ってくれた方、長らくお付き合いありがとうございました。
これまで公開されたSaaSビジネス アドベントカレンダーの記事は下記からどうぞ。
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