大手からベンチャー人事に転職して1年6ヶ月で社員数を30人から300人にした話
ベンチャーで人事をしている”はば”です！
はじめまして、「はば」と申します！
約1年半前に、大手食品会社から30人程度のベンチャーに転職し、人事として、30人だった組織を300人まで増やすことができました。
採用したのはすべて正社員です。
Twitterで発信をしていく中で、「どうやって、短期間でそこまで組織を伸ばしたのか？」といったご質問をたまにいただきます。
僕の話が人事に携わる誰かに役立てれば、と思い、これまでのお話を、今回初めてnoteに書いてみようと思います。
はばの生い立ち
富山で生まれ、4歳から14年間空手をやっていました。
昔からいろいろチャレンジしたいタイプで、「富山よりチャレンジできることが多そうだから」という、ものすごくざっくりした理由で、東京の大学に進学しました。
テレビに出るためにタレントを目指す
当時は承認欲求のかたまりみたいな人で、「とにかくテレビに出られる人になりたい」と思っていました。
テレビに出られるタレントを目指すために、大学に通いながら芸能系の養成学校にも入り、ダブルスクール生活を開始。
実家は裕福な実家ではないので、学費はすべて自分で稼ぐ必要がありました。
バイトを3つ掛け持ちし、養成学校と大学とバイトを行き来するだけの忙しい日々でしたが、価値ある経験ができたと思います。
経営者になればテレビに出れる
養成学校にはタレントコースがなく、俳優コースに通っていたのですが、あるとき、「俳優にならなくても、経営者になったらテレビ出演もできるじゃん」ということに気づきました。
テレビに出られるなら手段は何でも良かったんです。
夢を経営者にシフトし、家計にこれ以上の負担はかけないために養成学校を退学。
その頃には4年生になり、就活の波が来ていました。
就活開始。大手かベンチャーか？
就活が始まり、内定を貰うため必死に企業勉強し、結果的に内定を8社頂くことができました。
ベンチャーと大手でとても悩みましたが、
・ベンチャーだと、遅くまで働くことになり、入った会社でしか学べなさそう
・大手だと、労働時間がはっきりしている分、会社以外のことを勉強する時間に当てられるんじゃないか
こんな理由で、新卒のタイミングでは大手企業に入ることに決めました。
最終的には、誰もが知るような食品メーカーに、営業職として就職しました。
営業を選んだのは、「営業マンがそのサービスの価値を決められるのは面白い」と思ったから。
たとえ、いい商品、いいサービスでも、営業マンがだめだと売れないし、営業マンが優秀なら売れる。
価値の色付けをするのは最終的には営業マン、というところに魅力を感じました。
正直に言えば、理系の知識もないし、できるのは営業だけだろうと思った部分もあります。笑
大手企業に入社した結果…
大手企業に営業として入って、どうだったのか？
正直、つまらなかったです。
大手をなぜつまらないと感じたのか
入社した企業は、完全に年功序列型でした。
年齢とともに給料も役職もあがっていくので、どれだけ成果を出しても、大きい仕事は5年後、10年後まで任せてもらえない。
そんな環境に、やりがいを見出しにくくなっていきました。
周りにイキイキしている人がいなかったのもつまらなく感じた要因です。
経営者に会いまくり、借金を抱える
ただ、大手企業にはいい部分もあり、勤務時間はあまり長くないおかげで自由時間が取れます。
その時間を利用して、イベントに足を運んだり、人に紹介してもらったりして、いろんな経営者に会っていました。
たくさんの交流会に参加した結果、知り合いは増えましたが、詐欺にあい、数百万の借金を抱えてしまいました。
返済のために、平日の正社員の仕事に加えて、週末は引っ越しなどアルバイトを掛け持ちしていた時期もあります。
その経験から、「ビジネスコミュニティって都内に山ほどあるのに、純粋に関係を築ける場所はほとんどない」ということに気づきました。
僕は信頼関係を作りたくて参加していたのに、どこに行っても全部ビジネス。ほとんどが勧誘目的でした。
「地方の人にも安心安全で、信頼で輪が広がっていくようなプラットフォームがあればいいのに」
安心できる場所がないなら、自分でつくろう、そう思いました。
完全口コミ制のイベント団体を立ち上げる
僕の友人には、芸能養成学校時代のつながりで、エンタメ業界で活躍している芸人や、ダンサー、バンドマンがたくさんいました。
だけど、みんな夢はあるのに、思うような活躍ができていない。
まずは、そんな人達が認知を広げられるエンタメイベントを、仲間と立ち上げました。
その後、地方出身者だけでの交流会、運動会など、さまざまなジャンルのイベントを月１で開催するようになり、最終的には1回で100人も集まるイベントに成長しました。
運営メンバーも2人から10人ほどに増えて、軌道に乗り始めていました。
コロナの到来
うまくいっていたイベント団体でしたが、2020年春にコロナの影響でイベント開催が難しくなり、団体自体も中止。
空いた時間を活かす先がなくなり、ちょうど借金も返し終わったタイミングだったので、転職を考え始めました。
転職を決めたいちばんの理由は、成長スピードが遅いことです。
待遇はよくても、経営者になるという目標には遠回りだと判断しました。
もっと組織に貢献できる仕事がしたい
大手企業で営業をしていると、「チーム全体を牽引するほどの売上を出しても、ほかのチームでは赤字……」ということもよくありました。
自分がどれだけがんばっても、組織へのプラスは微々たるもの。
俯瞰してみたときに、自分の組織への貢献度合いがすごくちっぽけだと感じました。
自分1人が成績を出すのではなく、営業マン全体の士気を上げたらいいのではないか。
全体の士気を上げられるのは誰か？
それが人事でした。
人事なら、企業全体の従業員の士気を上げ、組織の底上げをして内側から企業を伸ばせる。
人事をやれば、こんなメリットがあります。
将来会社をやるために全体を知ることが出来る！
経営に近いポジション、視点視座を学べる！
企業の内側から強く出来る！
そんなわけで、人事のポジションで転職活動をすることになります。
転職活動で見つかった会社
転職先探しのさいに設定した軸は３つ。
１急成長しているベンチャー
２完全実力主義
３デジタルマーケに強い会社
転職の軸に"デジタルマーケの強さ"を加えた理由は、大手企業時代にTVCMというマス向け広告しか打ち手がなく、うまく届けたい層に届けられないせいで、大量の食品廃棄が出ていたのを目の当たりにしたからです。
デジタルマーケなら、届けたい層にだけ、つくり手の想いを届けられるのではと思いました。
無事に条件にあう会社が見つかり、それが今在籍しているベンチャー企業です。
もちろん人事志望とは伝えていましたが、「実力が大事だと思うので、まずは営業に配属して、その数字を見てからで大丈夫です」と伝え、営業として入社しました。
まずは営業の成績を出す
１社目で担当していたのは新規営業ではなく、BtoBのルート営業でした。
そのため、関係値が出来上がっているお客さんの担当が変わるだけでした。
転職先で担当したのは、BtoCの新規営業。
1社目と真逆です。
医療系のスタートアップ事業の営業担当として、7~8人の同期でスタートアップ事業の売上をつくる、というのがミッションでした。
結果、同期のなかでずっと1位を獲得。
月間2000-3000万円の売上をつくる事ができました。
2ヶ月で人事へ異動
入社2ヶ月目には成果を認めてもらえて役職も上がり、営業のリーダーとしてマネジメントもおこなうようになりました。
その後、目標としていた数字も達成できたので、念願の人事へ行けることになります。
当時、人事部にはスタートアップ事業をしっかり理解している人事はいませんでした。
会社側も、現場の人を人事にいれたかったので、僕が人事へ行くことはお互いにメリットがありました。
カオスな人事部
当時の社員数は30人ほど。
当時人事部がカオスで、2人の課長と新卒の子と僕、という4人体制の人事だったのですが、なんと、入って1週間後に課長が2人とも辞めてしまいました。
残ったもうひとりは新卒なので、ノウハウがない。
自分がやらないと始まらない状態でした。
取り急ぎ、専務が組織全体の統括を行うかたちをとり、
「代表・専務・ぼく・新卒の子」という新しい4人のチームで採用活動が始まりました。
自分がやるしかない
人事チームを仕切っていた専務は、当時30歳前後で、かなり独裁的な方でした。
「20代はプライベートいらんだろう」
「週7勤務でとにかく働け！」
専務がいる。それだけで残業になる毎日。
結果、チームの新卒の子がうつになり、戻ってくることはありませんでした。
不足を補ってチームに入れた人も、人事はまったくの未経験。
ずっと、自分がやるしかない状況です。
月に300人と面接
当時は人事部を増やす考えはなく、自分が新卒も中途も担当しました。
看護師や営業など4つの職種を募集し、求職者とのやりとり、面接、内定が出たあとのフォローなど全てを行い、1日に少なくて12面接、多くて15面接。
1ヶ月で300人と面接していました。
それでも、採用できたのは月に5人ほど。
このころは、「専務に気に入られる人を採る」という方針で、「現場が欲しいかどうか」に目を向けられていませんでした。
現場からは「なんでこんな人採ったんだ」の声。
早期退職も多かったです。
あと、専務のハラスメントが原因での離職も多かったので、採用してもしても人が増えない状況が続きました。
人事歴半年で人事責任者になる
数ヶ月後、あまりにも専務理由での退職が多いので、会社として専務を追い出すことになりました。
専務が退任すると、自動的に僕が上のポジションに上がり、人事責任者を任せてもらえることになりました。
人事責任者として、何をするか？
人事責任者になって、まずやったのは、「人事を増やす」ことです。
スタートアップは、事業のスピード感をあげないと大手に食われてしまう。うちの会社は、事業は伸びているのに、組織が伸びていない……。
その差が広がる一方でした。
事業にアクセルを踏みすぎて、組織がブレーキになっている。
その埋め合わせをどうすれば良いのか？
事業の倍のスピードで組織を伸ばさないといけない。
そのためには、まず人事組織を伸ばさないといけない。
その仮説のもと、僕の下に3人つけて、4人体制での人事をスタートしました。
採用数が少なく、離職が多い状況だったため、その両方を対策する必要がありました。
離職を減らす施策
離職を減らすためにやったのは、とにかく課題の洗い出しです。
やめたほんとうの理由を洗い出す
当時いた社員のほぼ全員と1on1をして現場の状況をこまかく聞きました。
なぜ、これまでやめていったのか？
在籍中の人は、辞めるときに本質的な理由を伝えません。
辞めた人にも、直接会いに行きました。
本当の退職理由を聞いて、会社の課題をすべて洗い出しました。
洗い出した課題の中で優先順位をたて、人事部マターではない課題は、ほかの部署へ割り当て、一番大きいリスクから潰しに行きました。
採用数を増やす施策
採用数を増やすために行った施策も、まずは「話を聞く」ことからでした。
1.「優秀な人」の定義を言語化
うちの会社は関西や九州にも店舗があり、本社が求める人物像と店舗が求める人物像がずれていることで、早期退職が多くなっていました。
現場はどんな人が欲しいのか。
「優秀な人をとってほしい」とみんな言いますが、優秀の定義がバラバラだったのが問題でした。
それを言語化するために、現場の人に聞いて回り、その内容を社長とすり合わせることに時間を費やしました。
去年の4月に欲しい人と、今年欲しい人は違うはずです。
その前提のもと、【いま欲しい人】を日々見直していきました。
2.戦術の再設計
欲しい人物像がかたまると、戦略・戦術が生まれてきます。
ペルソナ、カスタマージャーニーを再設計し、採用の根幹から変えました。
「中途はこういう人を採用しよう」と決めたら、
その人はどこにいるのか？
SNS？
どの求人媒体？
エージェント？
逆算してストーリーをつくり、採用に係る予算を叩き出しました。
3.外注にも頼る
人事部の部下3人のうち、ひとりはアウトソーシングしました。
全員を教育していたら間に合わないと判断したからです。
外部から能力のある人を巻き込み、止血と採用に振り切りました。
4.デジタル化で無駄をなくす
非効率な作業が多すぎたのでデジタル化を進めました。
いろいろな媒体から来た応募をひとつにまとめる採用管理ツールを導入し、当時は手作業で入力していたものを効率化しました。
無駄な会議もなくしました。
部下のタスクを見える化するためのシステムで、管理化を徹底し、生産性を引き上げていきました。
見つかった本質的な課題
現場のひとりひとりに丁寧に聞いた結果、本質的な課題が見えてきました。
1.上司を教育できていない
結局は、辞める理由の多くは上司と部下の人間関係にありました。
新入社員が入ってくると誰かを上に付けないといけないので、急に上司を決めて、ほとんど放置…という状態になっていました。
上司をさせられた社員にはノウハウを教えていないので、マネジメントができないのは当たり前です。
上司は、やりかたがわからないままマネジメントさせられ、部下も、信頼関係がない状態で仕事させられる。
そんな環境で長く働けるはずがありません。
でも、誰もこの理由を退職時に言わないので、なかなか経営陣は気づけませんでした。
2.賃金と労働時間のバランスがとれていない
事業は伸びるのに人が入らないので、人手不足になり、忙しいのに賃金が上がらない状態でした。
ひとりあたりの業務の負担量を減らすには、人を増やさないといけません。
賃金をただ上げるのは時間稼ぎでしかなく、根本的には労働を改善しないと意味がない。
人を増やすことで、労働を安定化させました。
そうなるとマネジメントも必要になってくるので、マネージャー向けの社内研修を行うようにしました。
3.代表の想いが、社員に伝わっていない
本社から店舗にビジョンや考え方が伝達できていないのも課題でした。
とことん事業を伸ばしたいのは本社だけです。
店舗に代表の声は届きません。
会社が今後どうしていきたいのかが伝わっていないのに仕事量が増えていくと、現場は「なんで忙しくさせるの？」と不満が募ります。
代表が直接伝える、というのもやっていましたが、なかなか伝わりません。代表の意図や考え方には、社員とは大きな乖離があるからです。
代表は現場のことが見えていないので、伝わる言葉選びができません。
代表の言葉を人事がヒアリングすることで、下の子にわかりやすいように言い換えるようにしました。
想いをくみとって、わかりやすく、現場の人も肯定した上で伝えられるよう、その仲介役を担いました。
現場と本社の溝は、どこの会社でも絶対にあります。
いかにこの溝をなくしていけるのか、という部分が人事の役割だと思います。
ここは、全員まとめてではなく、ひとりひとりと向き合い、伝え方を変えなくては伝わらないので、まずはリーダー陣を呼んで、個別で代表の言いたいことを伝えていきました。
リーダーを仲間に付けると、そこからの浸透はしやすかったです。
役職者以外のすべての社員と面談
リーダーだけでなく、社員全員との時間をつくって、今の課題、欲しい層をヒアリングしました。
はじめのヒアリングのときには謝罪して回りました。
マネージャーの教育ができていなかったこと。
採用が追いついていなかったこと。
人事部として、申し訳ないことをしたと謝りました。
人事部への不信感がある状態では、生産的な会話ができません。
まずはこころを開いてもらうこと。
肯定して、信頼関係を埋めるところから始めました。
効率化できるよう、僕がすべてのヒアリングに入ったわけではなく、全体の管理、戦略、戦術を担当し、手は部下に動かしてもらいました。
その結果・・・
採用数が10倍、組織が30人から300人に！
採用数は、月5人から、月15人と徐々に増えていきました。
それでも事業スピードが追いつかなかったので、さらに人事を増やして採用数をアップ。
現在、毎月40-50人を中途で採用しています。
組織の人数は、1年半で、30人だったところから300人にまで増えました。
離職が減った
当時、年間の離職率は45％でした。
入った人が1年後にいる確率が55%しかないということです。
しかも、平均勤続期間は6か月ほどでした。
いまでは、離職率を10％以下に下げることができました。
当時は、離職を抑えるためにやっていたことはうわべでしか解決していませんでした。
本質的なことは何も解決していないことに、専務や社長は気づいていませんでした。
なぜなら、辞める本人が言う理由は会社に波風立てずに辞めるためのうわべだからです。それを信じてしまっている限り、離職は減りません。
全体を通して言えること
冷静かつ俯瞰的に考える
組織をここまで伸ばすことが出来たのは、自分の嗜好で動かずに、冷静に俯瞰して考えたからだと思っています。
採用においても、離職を減らすことにおいても、自分の感情は極力入れないようにしていました。
感情で動くと、「全部の課題を解決しないといけない」と思い込んでしまうからです。
課題は、日々山ほどでてきます。
目指す組織になるために、「ほんとうにそれは解決しないといけない問題なのか？」 を常に考えないといけません。
現場に寄りすぎても、経営者に寄りすぎてもいけません。
どちらにも信頼関係をつくりますが、主観的になりすぎないよう注意すべきです。
ヒアリングで正確な情報を集めて戦略をつくる
いきなり自分の考え方に走らないのも大事です。
小手先のテクニックに走るのではなく、あくまでも経営者の考えをしっかり理解しながら、とにかくヒアリング。
情報をとにかく集めて、その情報から戦略、戦術をつくることに専念しました。これがうまく言った要因だと思います。
もちろん、めちゃくちゃ時間がかかったし、残業の毎日で、地獄でした笑
でも、カオスな状況が好きなのでつらいという感情はなく、楽しかったです。たいへんなことこそ、面白くてやりがいがあると思います！
信頼関係がすべて
会社の組織づくりの前に、人事部の組織をつくることに力を入れました。
人事部も小さい組織にならないと、全体の組織はつくれません。
人事部のメンバーだって、それぞれが価値観も、入った理由もバラバラです。
ここでも信頼関係がすべてで、多様性のあるひとりひとりの価値観を上司が認識することから始まります。
その人が会社に求めているのは、ワークライフバランスなのか、成長なのか。
個々が持っている価値観を大事にして、信頼関係をとにかくつくっていきました。
だから時間がかかって、月100時間くらいは残業していました。
でもその結果、社内体制をガラリと変えることができました。
今は残業はほとんどありません。
今後やりたいこと
今後は、みんなに「好き」と心から言ってもらえる会社をつくりたいです。
会社をみんなが好きだって思ったら、辞めません。
友人を紹介してもらえるので、採用コストもかからなくなります。
優良なベンチャーでは、採用の半分以上が紹介で決まると言われています。
採用コストも抑えられて、人も辞めない。
そんな会社をつくりたいです。
会社のフェーズによって、人事課題は異なります。
5年後、10年後、20年後、組織のあり方は変わっていきます。
事業フェーズに合った、最適な組織づくりを行っていきたいです。
”組織の内側から強く”
僕が人事になろうと思ったきっかけは、内側から組織力を強められる部署が人事だったから。
僕はいろんなエージェントや人事とつながっていますが、この1年半でやってきた量は、間違いなくほかの会社の何倍ものスピードでした。
けっして僕は経験年数が多いわけではなく、人事経験は経った1年半ですが、少なくとも前職の5年分くらいは経験できたと思ってます！
28歳の僕の部下には、36歳や34歳の方もいます。
10年以上人事を経験している方もいますが、有り難いことに責任者という立場をいただき、そんな人達でもやったことがないことをやらせてもらうことができました。
圧倒的な経験とここまでの裁量をくれた今の会社に、本当に感謝しかありません。
もし大手企業だったら、50代、60代にならないと任せてもらえない仕事だったと思います。
「仕組みの中で働くのではなく、仕組みを作ってきた」と、自信を持って言えます。
簡単ではないです
なぜそこまで仕事して、成果を出せたのか？と聞かれると、「上司がいないのでやるしかなかった」というのが答えになります。
外で人事を接待して学びに行ったり、人事のプロにお金を払って学んだりもしました。本も、たくさん読みました。
社内では経験者がいなくて教わることができないから、外で学びました。
いろいろ学んで実践してみましたが、やることは意外とシンプルで、
”経営者との信頼関係を作り、意図をくみとって、部下に落とし込んでいく”だけです。
いちばんは、信頼関係を意識しました。
たくさんの失敗もしましたが、トライアンドエラーのスピードを上げ、PDCAを回しまくりました。
さまざまな企業のサポート
ここ数ヶ月で、いくつかの会社さんからご相談をいただき、人事の仕組みづくりをサポートしています。
戦略設計から、人事支援システムの比較、値段交渉など、そのときに必要なことを行います。
結果、ご依頼いただいた企業様の目標としていた人数を採ることができ、採用コストも減らすことができました。
それまでは、在籍する会社でしかやっていなかったので、あたりまえだと思っていたのですが、いざ他の企業に向けてやってみると、めちゃくちゃ感謝される！ということに感動しました。
今後も、人事課題を抱えている企業に向けて、その会社のフェーズに合わせた最適なサポートを提供していきたいと思っています！
独立は、手段のひとつでしかない
俳優を諦め、目指した経営者の道。
どの分野で経営者を目指すのかというと、正直、人事じゃなくてもなんでもいいです。
ただ、いまの僕が最大限価値を発揮できるのは、人事かなと思います。
人事の課題は、深いからこそ複雑化しやすく、迷走しやすいですが、意外とシンプルです。
人事課題を抱えている方のご相談やご質問は、お気軽にDMでメッセージいただければ、全力でお答えさせていただきます。
もし、このnoteを読んで共感いただけたら、感想など送ってくださると泣いて喜びます！
ここまで読んでくださり、ありがとうございました！
はば
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