コーポレート・エクスプローラーを経営企画×新事業開発者が読んでみた第5回
ども、しのジャッキーです。2023/2/3に「両利きの経営」の続編の日本語版が発刊となりましたね。タイトルは「コーポレート・エクスプローラー」。探索者にスポットライトをあてたということですね。
私自身、2015年から2021年くらいまで新事業開発の担当者として仕事をしていました。2022年から経営企画となってからも、新規事業の探索と組織変革のために、新事業開発のお仕事にも手を出しています。自分ごととして、本書から学びを抽出していきたいと思います。
コーポレート・エクスプローラーの構成
Part１ 戦略的抱負
1 社内イノベーションの利点 ・・・第1回の記事
2 新規事業はCEが動かす ・・・第2回の記事
3 戦略的抱負の条件・・・第3回の記事
Part２ イノベーションの原則
4 着想―新規事業のアイデアを出す・・・第4回の記事
5 育成―検証を通して学ぶ・・・★今回の記事★
6 量産化―新規事業のための資産を集める
Part３ 両利きの組織
7 探索事業部
8 探索事業システム
9 CEのリスクと報酬
Part４ 探索事業のリーダーシップ
10 探索事業を妨げる「サイレントキラー」
11 二重らせん―イノベーションと組織変革を「両立する」リーダー
12 行動する覚悟―新規事業の量産化を決断するリーダー
CE：コーポレート・エクスプローラーの定義
以下、再掲
CEと起業家には共通面もおおいものの、資産や制約などの点では別物だ。本書の主役を「起業家（アントレプレナー）」から派生した「イントラプレナー」や「コーポレート・アントレプレナー」などではなく、まったく異なる「コーポレート・エクスプローラー」と名付けた理由もここにある。
CE: Corporate Explorer
イノベーションの原則
Part2に突入しました。イノベーションの原則についてです。イノベーションを起こすための様々な手法があるが、そのエッセンスを抽出すると「着想(Ideation)・育成（Incubate）・量産化（Scale）」の3つからなる学びのプロセスであり、ステップ論というよりも行ったり来たりするらせん状のプロセスであるとしています。
以下、本書がいうイノベーションの原則を私なりに図にしてみました。
第5章：育成―検証を通して学ぶ
今回の記事で取り上げる第5章では育成のプロセスを扱っています。育成は「利益を出せる事業にするには何があればいいか」自問自答し、仮説検証するプロセスです。
着想のフェーズでは、
１．顧客の選択
２．顧客が重視する課題
を特定しました。
育成のフェーズでは
３．価値提案：解決策は課題をうまく解決できるか？
４．価値獲得：あえて自社が取り組む価値のある事業か？
５．市場投入：顧客は容易に、導入・使用できるか？
６．戦略管理：どの程度まで、長期的な競争優位性や差別化が可能か
のにこたえる仮説検証を行います。
最重要仮説を定める
仮説検証を進めるときに大切なことは、すべての仮説を検証しようとするのではなく、最も重要な仮説を定めて、その仮説検証にフォーカスすることです。MVP（Minimum Viable Product）という言葉がありますが、これは、もっとも重要な課題を解決するのに必要十分な製品を作る、ということです。
本書では、合わせて、MVO：Minimum Viable Offer（必要最低限の提案）という言葉も使っていますが、最低限のコストで顧客の要望や好みがわかるように取り組むことが重要です。
最重要仮説を特定する際には、以下のマトリクスで整理することが提案されています。
将来の事業リスク・機会を検討する手法であるシナリオプランニングで用いられるフレームワークですね。縦軸に重要度、横軸に不確実性をとって、重要かつ不確実な仮説に優先的に取り組むという手法です。
シナリオプランニングについては、以下の記事でおすすめ書籍など少し、紹介したので関心のあられる方はご参照ください。
どのように仮説検証を回し学ぶか
本書では、デロイト・コンサルティング社によるクラウドソーシング型プラットフォームに関しての事例をもとに仮説検証の回し方が解説されています。詳細は書籍にゆずりますが、私が印象にのこったのは「アダプション・チェーン」の問題についてです。
アダプション・チェーンとは、商品開発から、販売、顧客の利用までの流れのことで、この中で様々なステークホルダーがかかわってくるときに、あるイノベーションを起こそうと思うと、全員が等しくインセンティブをもっているとは限らない、これが「アダプション・チェーンの問題」と表現しています。
参考文献として「ワイドレンズ」を挙げています。書籍「ワイドレンズ」はイノベーションを起こすエコシステ戦略について取り上げた書籍です。エコシステムが有効に働くようにするためには、2つのリスクを明らかにし、コントロールすることが重要だとしています。
その一つが、アダプション・チェーンの問題で、「アダプション・チェーン・リスク（adoption chain risk）」と書籍では呼んでいます。もう一つは
「コーイノベーションリスク（co-innovation risk）」です。
コーイノベーションリスクは、自社が狙うイノベーションが他社のイノベーションに依存していないか？というリスクです。スマートフォンであれば、ネットワーク技術に革新がおき、リッチなコンテンツが配信されるようになる前に、市場投入しても、ユーザーに十分な価値を発揮できません。
アダプション・チェーン・リスクは、そのイノベーションを起こそうと考えたときに、その価値をエンドユーザーに届けるバリューチェーンが成立しないリスクです。例えば、Kindle端末があっても電子書籍のコンテンツを提供する出版社や著者が賛同し、利益を享受できなければ、ただの板です。
イノベーションの波及する範囲は広範になる場合もあるため、イノベーションが顧客に届くまでの関係者を洗い出しチャートにし、それぞれの関係者が、そのイノベーションをどのようにとらえるのか、アダプション・チェーンとして描いていき、ボトルネック（制約条件）となる箇所をつきとめて、それを解決する方法を仮説検証していくことが重要であることを再認識することができました。
「ワイドレンズ」では、こういったリスクを分析するツールや、事例をもとにした対処方法が多く紹介されていた記憶があります。読み直さねば。
おわりに
今回は、育成フェーズについてまとめました。以下の新任マネージャーの心得というマガジンにこういった記事をまとめているので、もしよかったらのぞいてみてください。本記事への「スキ」やアカウントのフォローをしてもらえると励みになります！
以上「形のあるアウトプットを出す、を習慣化する」を目標に更新していきます。よろしくお願いします。
しのジャッキーでした。
Twitter: shinojackie
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