株式会社ベーシックで経験した3年間についてまとめようと思う（2023年編）
こんにちは。
株式会社ベーシックのカスタマーサクセス部所属、南です。
前回、【株式会社ベーシックで経験した3年間についてまとめようと思う（2022年編）】という記事を書きましたが、この記事では2023年の活動を中心に、カスタマーサクセス部の一員として取り組んだ様々な挑戦や成果を記事にまとめていきます。
皆様にとって何かの参考になれば幸いです。
前段
会社情報
所属会社名：株式会社ベーシック
コーポレートサイト：
提供サービス
ferretOne（CMSツール＆BtoBマーケコンサルティングサービス）
formrun（フォーム作成ツール）
bookrun（日程調整ツール）
LeadGrowth（BtoBマーケ全般支援サービス）
LPOne（LP作成ツール）
弊社メンバー執筆のNOTE
当時の業務について
3年目はCS部全体としてさらなる成長と挑戦の年でした。
組織編成に伴い、オンボーディンググループのリーダーから新しく編成されたカスタマーエンハンスチームのリーダーとして、組織の立ち上げや新しいプロジェクトの実施など日々奔走していました。
当時の課題と対策
2023年も2022年同様、「攻めのCS」の方針は変わらず、より高いエクスパンションの成果を求められる事業フェーズとなりました。
その中でも2つの大きな課題とその課題に対して解決に向けて奔走した内容を記載していきます。
当時の課題①：ハイレベルなエクスパンション目標達成までの道のりが不明瞭
2022年当時はエクスパンションの提案ができるように役務提供の改修や攻めのCSへの意識の変化など、エクスパンションに重きを置く事業方針転換に沿って柔軟に対応してきました。
結果的にエクスパンションの大幅な成果も残せてきたのですが、2023年はよりエクスパンションの目標水準が上がったという背景もあり、現状のままだとオンボーディングチームの新規エクスパンション目標の達成が見えてこないという状況でした。
なので現状よりも成果を残すために具体的に変更出来る箇所は早急に変更し、オンボーディングチーム全体で早期効果検証を行う必要がありました。
当時の課題の対策①：体系化された年間施策提案の商談フローの確立
まず前提として当時は一定の成功筋が確立されたエクスパンション獲得フロー（提案の流れや役務提供のフローなど踏めて）もありました。
ただ、2023年の大幅にアップしたエクスパンション目標達成に必要なこととして、まず確実に全員の受注単価を上げることは明確でした。
というのも当時は売上内容を数値上で可視化することは出来ていたので、適宜、リーダーとして傾向や状況、目標受注ギャップなどもみていましたが、単発（一つの代行プランの受注など）での受注がほとんどで顧客のニーズと予算に合わせた提案にとどまっていました。
例）競合調査やインタビューなども含めて判断し、リスティング広告が必要とCSメンバーが提案→たしかに必要と顧客が認識→それ以外の施策も顧客で検討し、実施する可能性もあるが、今回のリスティング広告は顧客の予算範囲内でサクッと発注が可能なので受注→以上で提案活動も終了
という形で、顧客が実施する予定のマーケティング施策の一部の施策代行プラン受注にとどまる様な傾向が見受けられていました。
そこで、チームメンバーや上長含めてそれを打開するために高単価受注獲得のための年間施策提案用商談フローの構築を行いました。
まず前提として高単価のエクスパンション受注を実現するためには、弊社から複数のマーケ施策代行プランの提案がマストとなります。
参考までに最新のferretOne側にご依頼できる代行プランの画像を添付いたしました。この中から弊社の提案後、必要であれば代行プランを発注いただくという流れとなっています。
複数のマーケ施策代行プランをご提案するには
・なぜそのマーケ施策実施が必要なのか
・そのマーケ施策にどのくらいの予算ボリューム・工数をかけるべきなのか
・そのマーケ施策はどのスケジュール感で行うのが良いのか
という大型の予算を動かすために顧客が気になる内容に対して回答をエビデンツ含めて明確に提示できる状態にすることが非常に重要でした。
なので、まずはそちらをどのチームメンバーでも行える様に商談フローを提案資料から均一化しました。
実際に行った提案資料の均一化の例をいくつかご紹介します。
以下に続く内容は提案資料の中に盛り込んだ内容です。
実施例1）まずは顧客の状況を正確に把握しつつ、マーケ予算、実施予定のマーケ施策、実行中のマーケ施策、各施策の実施後の反響、マーケ施策実施担当、マーケ施策実施期間、社内のマーケ方針、などマーケティングに関わる関連情報を正確に把握
実施例2）大きな予算を動かしていただく場合、担当者及び決済者双方に納得のいく提案が必要となるので役割、個人・組織ミッション（以下、MSと記載）なども正確に把握。
どのような目標で、支援を通して目標達成すれば喜ばれるのか、もしくは未達の場合のインパクトはどのくらいなのか、役割変更は可能か、忙しさはどのくらいなのかなど双方で確認し、すり合わせを行う
実施例3）実際のマーケ施策実行後の反響のイメージしていただくために参考数値の算出。あくまで参考にはなるが施策実施後のCV数や流入数などを可視化し、目標達成までのマイルストーンも意識してもらう
実施例4）なぜこのマーケ施策をご提案しているのかを、納得いただくために顧客の将来的な見込み顧客にインタビューを実施し、当時の課題や情報収集チャネル、サイト内あったらうれしいコンテンツやサービスの選定理由などを記載し整理
実施例5）顧客の目標達成のために必要なマイルストーンを数値化して、共通の認識を持つ
今までの実施例の内容を含めて情報を整理していくと、顧客本当に必要な施策内容が見えてくるので、その内容を具体的なスケジュールと実施ボリュームを1枚のスライドに可視化。
上述内容を、オンボーディングチームの調査も含めて提案資料に均一的に盛り込み、属人化した提案でないが、解決解決型の提案を実施することを徹底しました。
結果的に自然と顧客も納得しつつ、年間のマーケティング戦略設計にそったマーケティング施策実行は弊社とともに行っていくという共通認識を持つことに繋がり、結果的に自社でマーケの施策が出来ない部分は弊社に代行のご依頼いただける→高単価のエクスパンション獲得につながりました。
上記の内容は一定効果はありましたが、より顧客満足度を上げつつ、自社の目標達成を行うことを目的にチーム内でKPTの共有の徹底も併せて行いました。
商談フローの均一化に取り組んだ結果、どのような反響があったのか、より改善出来る箇所は何かなど、Keep（継続）、Problem（問題点）、Try（挑戦する内容）の3つに洗い出し、チームメンバー全体のナレッジと取り組みを可視化しました。
その結果、各メンバーの提案傾向から改善点を見い出したり、提案から活かせる内容を踏襲して、チーム全体の提案の質というのが明確に向上しました。
上記の2つの取り組み以外にも大小細かいものはありましたが、それらも含めて2023年上期の最終的な成果としては、エクスパンションの売上に関しては2022年下期比170%以上の売上を達成し、目標数値を大幅に達成することが出来ました。
2021年から比べると比じゃないくらいの高いエクスパンション目標でしたが、達成してきたCSに関連するひとりのメンバーとして参考になるアドバイスがあるとすれば、【枠にとらわれない】ことが重要かと思います。
個人的に2021年、2022年の上期あたりCSメンバーとしての意識が大半をしめていました。
ただ、2022年下期から2023年を通してCSメンバーではなく、マーケティングコンサルタントとしての意識が大半を占めていました。
背景としては、高単価の受注の達成→達成のためには必然的に提案の質向上と提案に必要なエビデンスが必要→マーケティングの知見がより必要になる→日々、マーケに関する情報をインプット→インプットすることより、最適な年間戦略設計が可能になる。という流れで、CS業務もしつつ、マーケコンサルタントとしてのスキル向上が必然的に求められるからでした。
これも事業方針の変換に伴うMS達成のために自然とメンバー自身の【枠】が広がった結果であるので、CSだからここまでの範囲がセオリーだ。という決めつけは自身にも事業全体にも良い影響を与えない。逆にセオリーは自分たちで決めていく。というマインドが重要だと感じました。
当時の課題②：新規エンハンスチーム立ち上げの成功筋が不明瞭
2023年下期からは事業部の組織編成に伴い新たにCS部内でカスタマーエンハンスチームが発足し、そちらのチーム立ち上げ及び成果創出が個人ミッションとなりました。
簡単にご紹介するとCS部の中で主に顧客（アカウント）担当を行うチーム（アカウントマネジメントチーム）が2分されて、AS（アカウントサクセス）チームとカスタマーエンハンスチームとなりました。
基本的にアカウントサクセスチームとエンハンスチームの人数は同数であり、それぞれのチームが一人ずつペアになって動き、情報連携や提案連携などを取りやすくし、成果最大化を目指す方針を採用しました。
役割の違いは以下の通りです。
■アカウントサクセスチーム：エンハンスチームからのトスアップ商談を受けて、商談の中でマーケティングの年間施策提案〜実行サポートまでを担う
■カスタマーエンハンスチーム：合計300社以上の顧客アカウントを管理しつつ、ハイタッチやメインのローテック施策を通じ、アカウントサクセスへ商談のチャンスを見つけてトスアップする
この役割分担で【エクスパンションの最大化】と【チャーン抑止】を行うという挑戦を行いました。
300社以上を3名で担当していくという状況でしたが、カスタマーエンハンスチームの業務はそもそも過去の前例が無く、ルール作りから動き方まですべて1からのスタートでした。
このチームで達成すべき指標としては主に3つで
①トスアップの最大化
②トスアップ最大化のためのローテック施策促進
③解約やダウングレードの阻止
でした。
改めてこのタイミング振り返って見ると、この3つを指標を意識してチームを立ち上げつつ、成果を上げることは非常にタフな挑戦でした。
当時の課題②の対策：打ち手と行動量の最大化
まずはやれる範囲から様々な施策を実施しつつ、その反響や効果検証などを行って中期目線で成功筋を見つけていくということが重要だと捉えていました。
■理想形：ローテック施策からインバウンド型の商談が発生しトスアップが出来ている状態
■KGI：トスアップの最大化
■KPI:
・アプローチ数をどのくらい増やせたか
・顧客解像度をどこまであげれたか
・ローテック施策数
■KGI達成に必要な要素:
・プロダクト部との連携
・データ活用
なのでざっくり上記の様な形で動き方の根本整理を行い、エンハンスメンバーと取り組みを実施しました。
ASチームへのトスアップの最大化のためには、顧客へのアプローチ数を増やすことも重要なのですが、顧客関係性を築きながら課題やニーズを把握するための顧客解像度の向上につなげることが非常に重要でした。
というのもエンハンスチームが担当している300社以上の顧客は、ハイタッチしていない顧客や古くからツールのみ利用している顧客なども多く、担当変更や弊社の月1回の定例サポートプランであるサクセスパックを解約しているなどの様々な要因から、現メンバーとの接点もほぼ無いの顧客存在し、まずは顧客解像度向上が必須でした。
理想はローテックでアプローチし、プル型（インバウンド）で顧客からの依頼からトスアップが自然と生まれるという状態でした。
ただ、当初予想してた通りいきなり手当たり次第にローテック施策を行ってもあまり反響はなく、顧客の抱えている課題や刺さるコンテンツもわからないまま成果も出ずに指を咥える状態の時もありました。
なのでチームメンバー3名でその3名で300社以上をハイタッチで担当しつつ、ロータッチ施策も検討しながら実施していくというハイブリッド型で動き、課題やニーズの把握、反響が良さそうなコンテンツ何かや接触チャネルは何が良いかなど、成功筋を見出していくということにフォーカスしました。
例えば一日5件ほどの顧客MTGが丸3ヶ月程度続くこともありましたが、顧客解像度の向上と各顧客のニーズ把握のためにあえてハイタッチに取り組んでいました。
各種取り組みはメインでエンハンスメンバーの3名とプロダクト部の1名メインで行い、各種定例で実施におけるKGIやKPIなども設置しつつ、目標数値ギャップなども見ながら日々PDCAを回していました。
ちなみにハイタッチの詳細もお伝えしますが、ここでCSでの新規チーム立ち上げのミッションを持っている方に少しでも参考になるアドバイスがあるとすれば、立ち上げ初期フェーズは効率性を求めないことも重要。ということです。
どうしてもトスアップの最大化達成のために、最短距離を歩みたくなりますし、チームメンバーも少ない中で、より一層効率化を求めつつ、上記画像のAの箇所に早期到達したいと思っていました（この気持ちは普遍的なことだと思っています）
ただ、手探りの中で達成するかどうかもわからない違い系統のKGIを達成するには行動量の担保がやはりマストで、その情報から行動の質につなげて、Aに最速で近づけていくという、急がば回れが最速だということに気が付きました。
これは経験として実感してチームメンバー全員で納得した教訓でした（当時のチームメンバーは本当によくやってもらったと思っています.…）
ちなみにハイタッチではこの様な動き方でチームメンバーが以下の取り組みを実施していました。
■ハイタッチ
・新規コンテンツの案内や担当変更案内、新プランや定期ヒアリングMTGの実施など、さまざまな角度から顧客と接点を持ち、ショートMTGの実施
・アジェンダ・頻度問わず電話やMTGなどで関係性構築
ハイタッチ施策：データ活用（sales forceで蓄積したデータ活用）
ハイタッチを行う中で、工数にも一定限りもあるので効率化も重要な観点でした。そのうえでデータ活用（sales forceで蓄積したデータ活用）も重要なポイントでした。
なのでsalesforce上にあるデータやferretOne上で蓄積したデータをもとに顧客状況や傾向を可視化し、効率的に特定の顧客にアプローチするということを目指しました。
一例を紹介すると、例えばferretOneの管理画面上で目標設定を出来る機能があるのですが、そちらの機能を活用していないと解約リスクが高かったり、活用度が低いなどの傾向も判明していました。
なので、一覧化しエンハンスメンバーが当てずっぽうではなく今、この顧客に顧客接点を持ち関係性構築や機能活用を促すべき、ということまで共通認識を持つことで効率的にアプローチすることも可能にしました。
また詳細は記載出来ないですが、この機能の利用状況やマーケティング成果であればこのフェーズ、という形で顧客フェーズ定義し、どのフェーズにいるのかを可視化。フェーズの停滞期間が長ければ、なにか不満点や障壁があるのかなども推測・判断出来るようもしていました。
一人では成し遂げれないですが、sales forceの構築担当などとも協力しつつ、これらの取り組みにより、あえてハイタッチで情報もキャッチアップしつつデータをかけわせて、短期間の間に効率的に顧客タッチ回数を上げることで顧客解像度を上げる事ができました。
続いてロー/テック施策についても記載していきます。
ロー/テックに関しては以下のような動き形でした。
■ロー／テック
・プロダクト部との連携（週1の新規セミナー集客や実施サポート）
・週2回のメルマガ配信
・管理画面上でのテックタッチというツールを用いたトスアップ向上施策
ローテック施策①：プロダクト部との連携（週1の新規セミナー集客や実施サポート）
ロー／テック施策を進めるうえで、弊社の場合、プロダクト部との連携が必須でした。
というのもプロダクト部主体で機能活用向上やエクスパンション獲得の目的でセミナーを実施していたのですが、そちらもエンハンスメンバーのトスアップ向上やチャーン抑止のためのローテック施策に直結していたからです。
エンハンスメンバーがメルマガやハイタッチで集客しつつ、セミナーを成功させるというサブミッションのようなものもあり、常に連携して成果最大化も目指していました。
例えば、マーケティングノウハウのレクチャーセミナーや新機能のレクチャーセミナーなど、多岐にわたるセミナーを実施していましたが、弊社都合の一方的な情報提供セミナーの内容ではなく、ハイタッチで獲得した顧客の課題やニーズ・状況などの情報を用いてセミナーのブラッシュアップなどもおこない、常に顧客課題に沿ってコンテンツ内容や顧客の成果最大化を目的としてセミナーを行っていました。
また、価格ネックで弊社のツールのオプションプランや代行プランなどに躊躇しているのかどうかなども検証する必要があったので、プロダクト部と連連携して複数の割引キャンペーンなども行いました。
こういった形で出来る範囲でプル型のトスアップの成功筋を見つけていました。
打ち手②：週2回のメルマガ配信
セミナー集客やキャンペーンの周知などで際にショットでメールを配信していましたが、継続的なメルマガ施策も並行して実施していました。
サクセスメルマガという名目で、顧客のサクセス促進を促す目的のもと継続的にコンテンツを作成し、配信していました。
各フェーズに応じた最適な配信コンテンツは何かを模索するために、制作チームや開発チーム・プロダクトチームやCSなど含めてブラッシュアップMTGなども行いつつ、単なるメルマガ配信ではなく顧客目線で必要なコンテンツ配信を心がけました。
週に1回の配信のために必要な継続的なコンテンツ作成もなかなかハードではりましたが、反響とサクセスに近づいているかなど効果検証も実施しながら行っていました。
打ち手③：管理画面上でのテックタッチというツールを用いたトスアップ向上施策
その他の施策としては別角度で新機能やセミナー、キャンペーンやリリース場などの認知を増やすという観点から管理画面上でメッセージやバナーを表示できるテックタッチというツールをもちいて施策実行も行っていました。
こちらもセミナー周知や新機能についての周知、キャンペーンのご紹介など必要に応じてクリエイティブも作成し、顧客にPRも行っていました。
これらの施策は断片的に見えるかもしれませんがすべて相関性があり、各ローテック施策が互いに相乗効果があるように、テックタッチ上で情報の導線設計や配信ペースなども検討していたりしていました。
こういった形でハイタッチとロータッチを双方並行して実施しつつ、かけ合わせる事により、当初はトスアップ数や解約率などの目標の達成も出来るのかと懐疑的ではありましたが、初月から双方の目標も達成することにも繋がりました。
また日数を重ねるごとに必然的に顧客タッチ数が増えて、顧客との信頼や解像度も2023年下期当初よりも高くなっていきました。
信頼獲得した延長で同一顧客のからのリピートのトスアップが増えたり、メルマガ配信やセミナーなどもハイタッチによる顧客解像度やより細かいニーズ把握、刺さるコンテンツなどもデータ収集と伴にわかってくる様になり、ハイタッチとロータッチがうまく作用するようにもなっていきました。
これらの努力が実を結び、最終的には2023年上期のトスアップ目標も大幅に達成し（チーム達成率180％以上）チーム全体の業績を向上させることができました。
2023年は
・チームの立ち上げ
・新規KPIの達成
・新規プロジェクトの取り組み
という同時並行で物事を進めるという経験の中は貴重でしたが、他社のCSの方ももしかしたら経験されている方もいらっしゃるかと思います。
その中でこれからもし同じ様な挑戦を強いられている方にアドバイスがあるとすれば、【スピード感】は重要ということです。
①専門的な内容は権限を委任し、専門のメンバーに託す
②他部署連携を厭わない
③現場メンバーの一次情報を非常に貴重。すぐに改善に活かす
④立ち上げの担当としてもマネージメントに徹すること無く、プレイヤーとして矢面に立つ
⑤行動量を増やし、失敗例を早期に見出す
チーム立ち上げつつ目標を達成出来たのは、上記を意識しつつ、とにかくスピード感を高めるということでした。
というのもPDCAの各フェーズを1ヶ月で行うと4ヶ月かかります。
ただ、それだと1Q（3ヶ月）が過ぎてしまうので、各フェーズ半分にすると2ヶ月になり、半年の間で3回PDCAを回せる。
ただ、PDCAが3回でも遅いのであれば、また半分にして半年で6回のPDCAサイクルを回せる。
といった形で当たり前ですが、逆算思考で打ち手の回数を増やせば増やすほど、成功筋にたどり着く経路も短くなります。
注意点としては工数は肥大化しますが、メンバーにもその共通認識を持ってもらったうえで2023年下期を走り抜いてもらったお陰でその成果もあると思っているので、改めて重要な観点だと気づきました。
改めて
ベーシックでの3年間のキャリアで得た経験と成果を振り返ると、多くの挑戦と成長がありました。
個人としては顧客との関係構築やチームリーダーとしての責任、新たな目標の達成に向けた努力が、私の成長を支えました。
ベーシックのCS、主にオンボーディングチームとしては、他社のCSの取り組みに恥じない様な取り組みを行ってきたのではないかと自負しています。
この様に具体的な内情も含めて取り組みを開示することは、多くはないかもしれませんが、みなさまの何かのお役に立っていただければ嬉しいなと思います。
以上、3年間の振り返りでした。
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