#73 敏腕プロジェクトマネージャーの桃太郎
童話でわかるプロジェクトマネジメント
今回はこちらの本のアウトプット前編になります。
それでは目次から。
〜目次〜
この本を選んだ背景
概要
こんな人におすすめ！
気になったポイント
前提
①段取り
②ゴール設定術
③仲間術
自分に活かすには・・・
この本を選んだ背景
実際の業務で行う前に、プロジェクトマネジメントに関する知識を
つけようと思い購入しました。
先輩社員のおすすめBOOKのなかから初心者の向けの本を探し、
こちらの本を選択しました。
概要
一見難解に思える「プロジェクトマネジメント」の用語や考え方が
童話を通してスラスラ理解できる入門書。
「プロジェクトマネジメント」とはチームで成果を出す技術。
PMに関わる「最初の一歩」としての本。
こんな人におすすめ！
・プロジェクトマネジメントをはじめて勉強する人
・プロジェクトマネジメントに関する知識をつけたい人
・プロジェクトマネジメントに関する本を読んだけど断念してしまった人
気になったポイント
前提
・プロジェクトならではの特徴
①計画前に仕事の目的や目標、内容を設定している
②計画と実態にはズレが出る。
計画修正と実行を繰り返していく。
これの監視をしてコントロールする。
③プロジェクトの成果や進め方を記録し、教訓を得て、
次のプロジェクトに活かす。
①段取り
・「計画を立てないのは、失敗する計画を立てているのと同じだ」
→段階的に詳細化していく
・ステークホルダー「企業の利害と行動に直接、間接的な利害関係を有するもの」
相談
要求事項の聞き取り
まとめる
具体化と詳細化
要求事項文書として記録に残す
・「木の前に森を見る」
メンバー全員の目的地と進路を見失わないために地図を作る。
多様な視点からプロジェクトの全容を明らかにする。
・やるべきことを洗い出す
WBS（ワークブレイクダウンストラクチャー）
必要な作業を系統立てて、階層別に細分化し、ツリー構造で示したもの。
・みんなで役割を分担する
作業ごとに責任者を必ず一人作る。
だれが責任をもつのか、判断をするのかを明確にする。
自分の担当作業のなにができないか、難しいかを具体的にすることで
チーム間での協力をしやすくする。
・各作業にかかる時間を予測する
可変時間作業（投入する資源で時間変わる）
固定時間作業（かかる時間が固定のもの）
・相手を待たせない仕事の流れや関係をみつける
ネットワーク図（全体の作業やアクティビティの順序や依存関係を確認）
前後関係や並行関係を明確にする。
クリティカルパス（終わるまでに最も時間かかる経路）
これがわかると例えば、余裕のある経路にいる人にクリティカルパスの作業を任せることができる。
ガントチャート（各作業ｘ詳細、責任者、開始日、終了日、ステータス、カレンダーのマトリックス）
プロジェクト関係者に対して、プロジェクトの進捗状況をわかりやすく情報共有できる
・個人にかかる負荷をみんなで調整する
例えば「負荷率１００%＝一日8時間労働」という指標を作り
負荷を明確にする。
負荷率が高いメンバーをチーム内で助け合い、
分担したり、作業の開始時期をズラしたりする。
・リスク管理
「計画と実態はズレる」
「期待と現状もギャップがある」
→これらがリスクである。
計画時に、定期的にリスク管理を行い、対応・対策の検討を行う。
・スケジュールを短縮するには？
①成果物を減らす（あんまりしたくない・・・）
②作業時間自体を短くする
並行作業（ファスト・トラッキング）
→依存関係やそれぼれの作業影響度が少ないのであれば可能。
資源（人やお金）の追加（クラッシング）
→プロジェクト進行中に行うとリスクが増えたり、
出費が増えたりすることも
②ゴール設定術
・メンバーみんながわかるゴール設定を
同じ言葉や内容でも「発言者」「聞き手」により捉え方が変わる
違う方向を向いていたらプロジェクトの成功は叶わない。
「SMART」なゴールを設定する。
Specific：具体的で、分かりやすい
Measurable：計測可能で、数字になっている
Attainable：達成可能で、現実的になっている
Relevant：プロジェクトでなすべきことや成果に特化してい
Timely：期限が明確になっている
・必要な情報を見極める
自分が持つ情報の整理（最新か、正しいか）を行う。
希望や思い込みを含む過程と事実は違う。
完全な計画は立てられないが、計画は大枠を理解するのに役立つ。
・やらないことを「具体的に」決める
優先してやることが明確になる。
やらないことがどう目標達成影響するか考えるべき。
・前提と制約条件
前提条件こそ内存するリスク。
前提条件の特定、文書化、妥当性を頻繁かつ繰り返し確認する。
・誰が、いつ、どのように情報のやり取りするかを設計する
コミュニケーション不足により、状況、進捗、他メンバーの様子が不明になり、プロジェクトの進行は遅れる。
すなわち
「効率的かつ確実なコミュニケーション」
「誰がいつその情報をどのように伝えるか決定する」
が必須となる。
③仲間術
・チームビルディング
「不安なのは自分一人ではない」と素直に語ることで、連帯感を生む。
ひとりひとりに声をかけることで、プロジェクトの成功を魅力付ける。
・動機づけ
外発的動機づけ（評価報酬、強制懲罰）
→効果はすぐ現れるが一時的なもの
再度意識づけするには、より多くの刺激やコストが必要となる。
次第にこの動機づけでモチベーションを上げるのは難しくなるので、
刺激の与え方、タイミングが重要となる。
・権限を持たないリーダーが影響力を発揮するには？
「人を動かすには、相手にとって価値のあるものを提供し、
こちらのほしいものと価値の交換をする」
（コーエン&ブラッドフォードの影響力モデル）
相手にとって価値のあるものを傾聴から引き出す。
それらが最終的にプロジェクトの目標達成にどう貢献するか話し合う。
・役割分担
メンバーの得意分野、適性、希望にあった役割を与え合う。
各作業に当てはめながら役割を分担していく。
・コミュニケーションの時間をつくる
それぞれが自分の仕事に集中し、
チームとのコミュニケーションをなおざりにしてしまうのは避けたい。
→半強制的に話し合う場を作る（定例会議）。
・やるべきことに含めてはいけないNGワード
行動により生み出す成果について、常に考える必要がある。
誰が、いつまでに、何をすべきか、という具体的な行動計画を
立てるために曖昧な表現は避ける。
NGワード一例：管理する、確認する、努力する、推進する、考える、はっきり、きちんと、必要に応じて、臨機応変に
・情報共有の仕組み化
だれが？
誰に対して？
どのような情報を？
どのような頻度やタイミングで？
どのような手段や方法で？
伝え合うかを事前に決める。
伝えたつもり、わかったつもりをなくす
・積極的に聴き、意見の対立を解消するアクティブリスニング
コンプリクト（対立）の解消策は５つ
①強制
Win-Loseの解決策。
一方的に押し付ける。
どちらかといえば、長期的な効果がある。
②鎮静
Lose-Loseの解決策。
あまり大きな問題として扱わず、
何となく妥協点が見いだされた暫定的対応。
再びコンフリクトが起きる。
③妥協
勝ち負けなしあるいはWin-Winに近い解決策。
当事者同士が互いに譲歩し、合意した方法。
長期的な効果もある。
④撤退
Lose-Loseの解決策。
当事者の一方があきらめ、話し合いを拒否する最も悪い方法。
再びコンフリクトが起きる。
⑤対決・対峙
Win-Winの解決策。
最適な方法。
対立は消滅し、長期的な効果がある。
お互いの意見で一致した部分と相違した部分を洗い出し、
対立の原因を特定する。
目的を踏まえた上で、お互いが納得して合意できる最適な方法を見つける。
自分に活かすには・・・
まずは目の前の仕事に応用していこうと思いました
具体的には、上司から与えられた仕事の目的や背景、各作業項目などを洗い出し、スケジュールを組みます。
途中でわからないところは自分で調べたり、上司に聞いたりして明らかにしていきます。
このように目の前の仕事をプロジェクトかすることでプロジェクトマネジメント力を鍛えていきたいです。
SezakiN