マーケティング戦略組織づくり100 【基礎】 20,000字
はじめに
「マーケティングで悩む人に、何か役に立ちたい」
私は、ネスレでマーケティング、WeWorkでブランドマーケ責任者、リチカでCMOを経験し、約10年間マーケティングばかりをやってきました。
一見うまくいっているキャリアに見えるかもしれませんが、挑戦の裏に人一倍の失敗をしてきました。しかし、それだけ学びや気づきの機会は多かったかなと感じています。
今回、せっかくなので、今までの経験を何か形にしたい。できれば人の役に立ちたい。そんな想いでこの数ヶ月でいくつかnoteを書こうかと思っています。
マーケティングがうまくいかず悩んでいるチーム。
新しくマーケティングマネージャーになり不安な人。
マーケティングの現場で頼るあてなく四苦八苦している人。
そういった方々に少しでも役に立つ情報を届けたいと思っています。
今回のテーマは、
CMO、マーケティングマネージャー、すべてのマーケターにおくる
「マーケティング戦略組織づくり100」。(略して「マーケ組織100」)
私もマーケティングマネージャー、責任者、CMOになりたての時、どういった役割を担い、どういう仕組み、組織づくりをすべきなのかについて、かなり考え悩む時期がありました。実際、マーケティング戦略についての書籍や記事は多くありますが、組織づくりについて言及されているものはあまりありません。
優秀なマーケターが、マーケティング戦略や施策について、様々なナレッジをシェアをされています。私自身も、読むたびに非常に勉強になるものが多く、特に「戦略」は成果を出す上で、極めて重要だと痛感しています。しかし、同時に、戦略を実現できる組織や仕組みの基盤があるからだとも感じています。
「マーケティング戦略 × マーケティング組織」
今回は、組織づくりを中心に、私が数々の失敗を含め、気づき学んだことベースにまとめてみたいと思います。
このnoteでわかること
・CMOやマネージャーが、組織・仕組みづくりで考えるべきこととは？
・マーケティングメンバーは、どんな仕組みづくりに向き合うべきか？
・マーケティングの組織・仕組みづくりに抜け漏れの視点はないか？
・マーケティングチームの仕事の全体像とは？
・最後に特典もあります！
「マーケティングを中長期で成功させるためには、組織・仕組みづくりこそ重要だ」
「理想のマーケティング組織や仕組みをつくることでこそ、マーケティングの成功確率をあげ、継続的な事業成長を実現できる。そして、これは商品・サービスの分野や領域を問わない。」
これが今回のnoteを通じた私のメッセージです。
私自身の備忘録として書きはじめた「マーケティング組織の重要アクションリスト」を、何名かのマーケター仲間・先輩に、フィードバックをいただいたり、相談させていただいたところ、想定を遥かに越える良い反応をいただき、noteなどで公開してはどうかとお声をいただきました。
私自身も、まだまた未完の状態だと認識しています。それでも、今出すことでいくらかは人の役に立つかもしれない。そんな想いで、公開したいと思っています。もちろん、色々な方のフィードバックやご意見を反映し、ブラッシュアップしていきたいと思っています。
ですので、内容について何かご意見やご指摘があれば、メッセージいただけると幸いです。
「マーケティングの各領域は分断されている。しかし、根本は変わらない。」
私は、ネスレ、WeWork、リチカなどいくつかの企業でマーケティングしてきましたが、マーケティングの深い理解と体系化という意味では、まだまだ浅いかもしれません。一方で、様々な領域や立場でマーケティングを経験させていただきました。
B2CマーケティングもB2Bマーケティングも。
マスマーケティングも、デジタルマーケティングも。
事業会社としての立場も、支援会社としての立場も。
広報も、クリエイティブも、新規事業も。
少なくとも私の周りには、こういった領域をまたぎマーケティングを経験したことがある人はそう多くないと感じています。これはおそらく、私のあまり脈絡のないキャリアの結果かもしれません。しかし、多様な領域、多様な立場を経験することで見えてくるものがありました。
マーケティングは、領域ごとに大きく分断されているように見えます。
現状、B2Bマーケティングは、B2Cマーケティングと、かなり異なるロジックで動いています。デジタルマーケティングに関わる人と、ブランドマーケティングに関わる人は、使う言葉がまったく異なります。
実際、それぞれの領域にはじめて身をおいたとき、それぞれの考え方、共通言語が驚くほど違ったのを覚えています。また、領域をまたぎながらも、新しい領域を学ぶことをせず、優秀でありながらかなり苦労されているマーケターも見てきました。
しかし、様々な領域のマーケティングを経験、勉強したからこそ、これだけは断言できます。
・確かに領域ごとに違いはあるが、その根本は全く変わらないということ。
・各領域で進んでいる部分があり、それぞれ学ぶべきことがあること。
・領域をまたぎ、既存領域を新しい視点で捉えることで理解が深まること。
私のマーケターキャリアについて
私のマーケターキャリアを少しだけ紹介をさせてください。重要ではないので、お忙しい方は、ぜひ読み飛ばしてください。
私は、新卒でネスレに入社し、ネスカフェやミロのブランドを担当させていただきました。
ネスカフェドルチェグストというブランドの新商品も6つほど開発し、メインストリームに育てることができました。いわゆるマーケティングやブランディングの基礎を勉強させていただきました。特に、ネスレはブランドへの考え方が強く、100年続くブランドを作るための、独自のブランド開発システムがあり、非常に勉強になったことを覚えています。
その後、1社挟み、WeWorkに入社しました。
当時、日本では全く知られていなかったWeWorkですが、2年半ほどで30拠点5万人以上のメンバー獲得に貢献しました。私は、その中で、ブランドマーケティングに携わり、ブランド認知やプレファレンス向上から、いかに顧客を獲得するかをリードしていました。今考えると、2年で、ブランド認知を業界1位にできたこと、数万(後半)のリードを獲得する仕組みづくりに携われたことは非常に大きな経験だっと思います。
直近では、動画サービスを展開するリチカにCMOとして入社しました。
リチカの広報、B2Bマーケティング、デジタルマーケティングを担当させていただき、また、エンタープライズを中心とした様々な企業のデジタルマーケティングのご相談、コンサルティングをさせていただきました。Facebook、Yahoo、TikTokといったプラットフォームの方々と共同研究や代理店様向けのセミナーなどを実施させていただきました。自社のデジタルマーケティングとして、優秀なメンバーと一緒に、デジタル広告やクリエイティブをとにかく実験し、研究し、向き合いました。
そのほか、並行して、副業でも十社ほどマーケティングのお手伝いをさせていただきました。人材エージェント、人材系アプリ、C2Cサービス、政治マーケティング、医療系スタートアップなど本当に多様なサービスに関わらせていただく機会をいただきました。ご一緒した皆様とはまたどこかでご一緒できればと思います。
「マーケティングは、中長期の組織づくりこそが最重要だ」
私が約10年間のマーケティングキャリアを経て、強く感じていることです。
企業が継続的に事業成長するために、マーケティングの組織・仕組みづくりこそが重要だと考えます。優れたマーケティング戦略と実行が成果を創出する。これは疑いようのない事実です。しかし、戦略と実行が実現できるのは、これらを支えているのは、間違いなく組織や仕組みです。
もちろん、優秀なマーケターが良いマーケティング戦略を企画・実装することで成果は実現できます。しかし、優秀なマーケターが退職すると、途端に業績が下がってしまうということも少なくありません。多くの場合、その原因は、マーケティングの戦略・実行の仕組みが組織にインストールされていないためだと考えます。スタープレーヤーが、優れたマネージャーであるとは限りません。
一見派手ではなく地味な活動にも思えますが、マーケティング組織の基盤づくりこそが、企業の中長期の成長角度を変えると確信しています。
ひとつ断っておくと、もちろん、私自身もこのマーケティング組織づくりを実現できている訳ではありません。むしろ、一つひとつ失敗を重ねながら、改善しながら、まさに今自分自身で体系化している途中です。体系的なマーケティング論にのっとっている部分もあれば、他領域の知見から新しく提唱しているものもあります。
まだ未完のリストではありますが、これを読んでいただいた方にとって、
少しでも役に立つものになれば嬉しいと感じています。
0.「マーケティング戦略組織づくり100」
今回は、CMO、マーケティングマネージャー、マーケティングチームが向き合うべき組織づくりを、6つの大項目、17の中項目、100の要素で定義しています。
自社のマーケティング組織がそれぞれをどの程度できているかを、確認したり、議論する叩き台として活用してみてください。各項目の組織・仕組みをつくることによって、マーケティングチームが継続的に事業成長に貢献できると考えています。それぞれの仕組みが、戦略の勝率を上げる要素になりえると考えています。
・対象となる組織
「すべてのマーケティング組織 (*アーリースタートアップは注意が必要)」
B2C・B2B、無形商材・有形商材、マーケティング戦略や戦術についてはそれぞれ異なる部分があるかもしませんが、私の今までの経験上、組織については異なる部分は少ないと考えています。
B2B、B2Cでしかない組織や概念があるのも理解しつつ、表面上の言語を除き、本質的には同じ課題に向き合うべきだと思っています。
一点、まだ規模が小さく、人や資金などリソースが限定的である場合は、すべてを考えることはむしろリソースが分散し効果的でないと思います。
特に3.エグゼキューションについては、当てはまるものだけご参考いただければと思います。
・活用ゴール
「現状とあるべき姿のギャップを認識に。組織改善施策のヒントに。」
組織において「実行」はとても重要です。もし自社のマーケティングチームにとって重要な課題について理解が深まったとしたら、ぜひその課題を埋めるためにアクションをしてみてください。
・活用ヒント
各要素について、理想状態(To-Be)=どうなっていれば理想なのか？を記載しています。それぞれの要素について現状(As-Is) を把握していくのが良いと思っています。具体的な課題点を認識するには、各要素について以下のスケールで点数化して、相対的に課題を把握するのも良いかもしれません。チームでアンケートを取るのも良いアイデアです。
「1.全くできていない / 2.ほとんどできていない / 3.部分的にできている / 4.大部分できている / 5.完全にできている」
・注意点
今回は全体像を捉えるための網羅性を担保するため、各項目、要素について、具体的な説明は省略しています。
各項目、要素について、具体的に知りたいと言うニーズがあれば、別途それぞれについて、どこかにまとめていきたいと思います。
各項目、要素について、特に関連する参考になる書籍を紹介させていただきました。
多くの方に理解いただきやすいよう、平易な言葉を心がけていますが、一部専門的な言葉も使っております。分かりにくい言葉があれば、コメントいただけると嬉しいです。
内容にご不明点がある方、自社の課題をご相談したい方、無料でご相談・壁打ちさせていただきます。Meetyよりお気軽にメッセージください。
それでは、「マーケティング戦略組織づくり100 (マーケ組織100)」を早速まとめていきます。大きく5つの要素「ファンダメンタル」「ストラテジー」「エグゼキューション」「マネジメント」「コラボレーション」の項目で記載していきます。
1.マーケティングファンダメンタル
まず、マーケティング組織にとって何より重要なのは、自社のブランド、商品、サービスについて定義することです。ブランド、商品、サービスの定義なしに、最適な戦略やアクションを組み立てることはできません。「顧客は誰か？」「顧客が抱える課題は何か？」「自社の商品、サービスはどう解決できるか？」「競合ができず自社ができることは何か？」
もちろん定義して終わりではありません。定義したものを、適切に言語化し、チーム内はもちろんのこと、自社内や代理店、支援会社などステークホルダーともしっかりと認識を合わせていく必要があります。
ブランディングやマーケティングの成果は、あらゆる顧客接点における体験やコミュニケーションによって積み上げられていくものです。だからこそブランド・商品・サービスに関わるすべての人・組織の指針となるファンダメンタルをつくることこそ最も重要な仕事です。
また、敢えてここにマーケット分析という項目を入れました。特にマーケティングのファンダメンタルと非常に連動する部分と考えるからです。自社の商品・サービスのマーケット環境やファネルについて、定量的に認識・把握することは、同じくあらゆる活動をする基盤になります。
1-1.ブランド
・1.ブランドを届ける顧客、アイデンティティ、ブランドプロミスを定義・言語化できているか？
・2.ブランドロゴ、タグライン、パーソナリティなどの重要要素を開発・整理できているか？
・3.ブランドを構成する1-3を含む、ブランドブック・ガイドラインを定義できているか？
・4.ブランドブック・ガイドラインを、社内やステークホルダーで、認識共有できているか？
・5.あらゆる顧客接点で、ブランドブック・ガイドラインにそってアクションが行われているか？
参考図書
実務家ブランド論
最近、マーケターが実務にあたる上で、直接的に参考になる本を見つけたので、ぜひご紹介させていただきたいと思います。
ブランディングについて様々な書籍や文献がありますが、この本は、実際のマーケター目線で活用しやすい素晴らしい本だと思います。今までの様々なブランド論を踏まえて、ブランドアイデンティティ、ブランドプロミス、パーソナリティについて、実例や実践的な知を交えて説明されています。
1-2.マーケティング
・1.商品・サービスを提供する顧客(ターゲット・ペルソナ)を明確に定義・言語化できているか？
・2.商品・サービスを提供する顧客が抱える顕在的・潜在的課題を、明確に定義・言語化できているか？
・3.顧客が商品・サービスに抱くパーセプション(印象)について、現状と理想を定義できているか？
・4.顧客に提供する機能的・情緒的ベネフィット、顧客価値を定義できているか？
・5.自社の商品・サービスの実質的な競合、今後競合となるプレイヤーを定義できているか？
・6.ベネフィットや価値のうち、競合では提供できないものが定義できているか？
1-3.顧客・マーケット分析
・1. マーケットについて、サイズ、セグメント、主要プレイヤーを定量的に認識・把握できているか？
・2. マーケットにおいて、自社の商品・サービスが、どのセグメントにアプローチするか定義できているか？
・3. 既存顧客について、セグメント、セグメント構成比、LTV(ライフタイムバリュー)などを定量的に把握できているか？
・4.顧客について、認知・購入・推薦に至るまでの態度変容をカスタマージャーニーとして把握できているか？
・5. 顧客について、状態(フェーズ)・チャネルごとで、顧客数、構成比、コンバージョンなどを定量的に把握できているか？
・6. 現状のマーケティングの各投資領域・施策に対する、ROI、エコノミクスを定量的に把握できているか？
・7. 競合のビジネス状況、マーケティング戦略について、常にタイムリーに把握できているか？
参考) コトラーの5Aモデル （1-3-4)
認知（Aware）：商品・サービスを知っている状態
訴求（Appeal）：商品・サービスに惹きつけられている状態
調査（Ask）：商品・サービスを調べている状態
行動（Act）：商品・サービスを店舗やECで購買する
推奨（Advocate）：商品・サービスをSNSなどで推薦する
参考図書
顧客起点のマーケティング
P&G、ロート製薬、スマートニュースでマーケティングを歴任された西口さんの著書。自社商品・サービスの顧客理解において「9セグマップ」は、極めて実践的で活用できます。ターゲットとすべき全顧客を、9つのセグメントで可視化・定量化することで、マーケティング戦略の基盤として活用できます。
上記1-3-5にもある「顧客について、状態(フェーズ)・チャネルごとで、顧客数、構成比、コンバージョンなどを定量的に把握できているか？」でまさに活用できるフレームワークです。
私自身も、B2Bのファネル管理について、Ssalesforceと連携しながら9セグマップを活用、応用したこともあります。組織横断的に見るべき本質的な顧客セグメント、ファネルの数値が非常にクリアになり、活用できました。非常に汎用性のある、マーケターなら抑えておくべきフレームワークです。
2.マーケティングストラテジー
マーケティングの成功を決める最も重要要素のひとつが戦略です。
戦略 = ビジネス目的を達成するために、リソースをどうアロケーションし、どう実装するか？
具体的には、予算、時間、人員といったリソースを、何にフォーカスし、何を実施しないかを決めることです。具体的な要素に分解すると、最重要目的、ゴール、戦略、施策、KPIなどに分かれますが、これらがそれぞれ適切に設計できていることが大切です。
また、ここではマーケティング戦略のキーとなる、プロダクト、コミュニケーションを項目として入れました。共通要素として言えるのは、それぞれの方針が、ブランド、マーケティングのファンダメンタル、マーケティング戦略と合っているかというポイントです。また、それぞれで決めた仮説を実装する中で、マーケットやユーザーからのフィードバックを適切に得ながら、改善できる仕組みを実現できているかも大切です。
さらに、この項目ではコミュニケーションの中でも、実際成果に最も影響を与えるクリエイティブを、切り出して項目にしています。クリエイティブは、多くの場合、自社のみではなく、広告代理店や支援会社とともに開発することが多いため、この後のステークホルダーとのコラボレーションのパートとも連携する部分です。ここでも、戦略的なキーメッセージが、顧客に伝わる表現になっているか、改善できているかというのが主なポイントになります。
一点、敢えて付け加えたのが最適化という観点です。現状、特にデジタルを中心に、メディアプラットフォームは相当多様化しています。同じプラットフォーム内でも様々なメニューがあります。メディアごとの顧客セグメント、視聴態度、サービスUXが異なることから、しっかりとクリエイティブも最適化できていることも忘れてはならない要素です。
2-1.マーケティング
・1.現状のビジネス背景から、達成すべき「最重要目的」を適切に定義できているか？(短期3ヶ月、中期1年)
・2.最重要目的が達成された状態を、「ゴール」として定量的に定義できているか？
・3.最重要目的やゴールを実現するためのフォーカスすべき「戦略アプローチ」(3-4つ)が明確になっているか？
・4.戦略を実現するための優先度の高いフォーカスすべき「重要アクション」(3-4つ)を定義できているか？
・5.各重要施策の「KPI(先行指標)」を適切(SMART*)に定義し、ゴールと連携したものに設計できているか？
・6.経営目標を達成するため、ビジネス環境、進捗から、常に戦略・施策・KPIを最適に調整できているか？
参考) SMARTとは
Specific（具体的に）
誰にとっても明確かつ解釈の余地がないこと
Measurable（測定可能な）
目標の達成度が明確に測定・判断できること
Achievable（達成可能な）
目標がチャレンジングかつ達成可能性があること
Related（戦略に関連した）
マーケティング戦略にアラインしていること
Time-bound（期限がある）
目標の期限が明確になっていること
参考2) ：戦略設計 よくある落とし穴
1. ビジネス背景の認識が誤っておりために目的が適切ではない
2. ゴールとKPIが結びついておらず、KPIが達成されてもゴールできない
3. 戦略や施策が多すぎて、フォーカスできない
4. 戦略が施策と効果的に紐づいていない
5. KPIに先行指標がなく、コントロールできない
6. KPIがSMARTになっていなし
2-2. プロダクト
・1.プロダクトチームとマーケティングチームが密に戦略・情報を連携し、戦略やアクションをアラインできているか？
・2.現状プロダクトが、ブランドアイデンティティ、ブランドプロミス、ブランドパーソナリティーとアラインできているか？
・3.現状プロダクトに対する、ユーザーのパーセプション、ユーザビリティ、満足度を認識し、理想とのギャップを明確に特定できているか？
・4.現状プロダクトにおける、ユーザー体験やフィードバックなどの一次情報を把握し、戦略的に優先度を決め、開発・改善できているか？
・5.今後のプロダクト開発、改善の方針について、事業戦略やマーケティング戦略をベースにプロダクトチームとアラインできているか？
2-3.コミュニケーション
・1.マーケティングファンダメンタルを元に、ターゲット、キーメッセージが明確に定義できているか？
・2.顧客セグメントごとに伝えるべきキーメッセージ、メッセージ要素の優先度を明確に定義できているか？
・3.メッセージをリサーチ、インタビュー、フィードバックなどの一次情報から評価・改善できているか？
・4.メッセージをデジタル広告、SNSなどの施策から評価・改善できているか？
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