【検証中】HeaRの採用CX支援にOKRの要素を入れてみた

こんにちは、HeaRの大上です。
企業の採用CX支援や転職支援サービス「HeaRing（ヒアリング）」を展開しています！

弊社には「採用コンサルタント」の役職を持つメンバーが多く在籍していますが、チームmtgでこんな会話が起こりました。
※社内では別名で呼んでますが、伝わりやすさ重視で記載してます

「私たちって青春の大人を増やせてるのかな？」
「採用コンサルタントとして、青春にどう携わるべきだろう？」

いきなり"青春"って言葉が出てきたけどどういうこと？
と感じた方もいらっしゃると思います。

HeaRのミッションは「青春の大人を増やす」です。
その実現に向けた1事業として採用CX支援事業を行なっております。

■採用CX支援事業を通して実現したい状態
1.事業成長を加速する人材を採用できる状態にして、企業を豊かにする
2.企業と求職者のミスマッチを減らす
3.採用活動と地続きである従業員満足度（EX）も向上する

我々は青春の大人を増やすために、"青春の輪"を広げていきたいと思ってます。笑っていいとも！のテレフォンショッキングに近しい考え方ですね。
自分が青春することで周りに青春が伝播し、その方の周りにも伝播していく、、、といった具合です。

採用コンサルタントはクライアント先の採用担当者と一緒に仕事をすることが多いです。次点で経営者あたり。
その場合の青春の輪の広げ方は下図のようになります。

1. 採用コンサルタントとクライアントの採用担当者が青春する
2. 採用チームやクライアント企業の従業員が青春する
3. クライアント企業を受ける候補者が青春する
4. 青春の大人が増えていく

といった循環です。

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話が長くなり恐縮ですが本題です。

「クライアントと青春するための指標（KGI/KPI）は何にすればいいか？」

という議論になりました。

これまでのHeaRは
・採用人数（入社数）
・内定承諾数
・面接数
・応募数
などの指標を一緒に追っていました。

しかし、

「中長期的な採用競争力の構築にコミットできているのか？」
「お客さんがワクワクする問いを設定できているのか？」

と議論していくうちに、これまでの指標は追いつつも別の指標も追った方がいいんじゃないか？それに伴い目標管理の仕方を変更した方がいいんじゃないか？という回答に行き着きました。

そこで参考にしたのがOKRの考え方。
OKRの意義やメリットは様々ありますが、我々が特に良いなと感じている部分は
・短期目標と中長期目標を同時に追いやすい
・高い目標設定（≒問い）によりチームのエネルギー最大化を図りやすい
の2点です。

HeaRとしてOKRの要素を取り入れるのは初めての試みだったので、色々とインプットしながら走っている状態です。
※今後も随時アップデートしていきます！

参考にした書籍は下記2冊です。
そのほかの記事もたくさん読ませていただきました。

Measure What Matters（メジャー・ホワット・マターズ） 伝説のベンチャー投資家がGoogleに教えた成功手法 OKR (日本経済新聞出版)

OKR（オーケーアール）

取り入れた要素、考え方を羅列していきます。

1.連帯感（一体感）と成果の水準を上げる

私は今日でもまったく変わることのないOKRの意義を繰り返した。OKRはみなさんの最も重要な目標を明確にする。全員の努力のベクトルを合わせ、協力させる。組織全体に目的意識と連帯感をもたらし、多様な活動を結びつける。

第1に、「困難な目標」のほうが、楽な目標よりパフォーマンスを高めるのに有効である。第2に、 具体性のある困難な目標のほうが、曖昧な文言で書かれた目標より「アウトプットの水準が高くなる」

2.選択と集中にこだわる

絞り込む 「ひとにぎりの目標を厳選することで、何に『イエス』と言うべきか、何に『ノー』と言うべきかが明確に伝わる」とグローブは書いている。1サイクルあたりの目標を3～5個に限定すると、企業や組織や個人は最も重要なものを選ぶようになる。通常、個々の目標に連動する「主要な結果」は5個以下にする。

きちんと定義された目標であれば、達成条件となる「主要な結果」は３～５つで十分だ。数が多すぎると散漫になり、進捗が把握しにくくなる。それに「主要な結果」はどれも、達成困難なものでなければならない。確実に達成できると思えるのであれば、おそらく十分高いレベルに設定されていないのだろう。

3.一部の目標は一緒に決めていく

目標はボトムアップで組織や個人の意欲を引き出すには、上司と相談しながらOKRのほぼ半分を自分で決めさせるとよい。すべての目標をトップダウンで設定すると、意欲は削がれてしまう。

※採用人数や歩留まりから計算できる数字は"ほぼ"決定事項のため、それ以外の要素（中長期的な競争優位性の構築）に関して一緒に目標設定をする

4.数値目標と質の管理を一緒に追っていく

OKRが野心的なものであればあるほど、重要な評価基準を見逃した場合のリスクは大きくなる。数値目標を追求しつつ、品質を守るための方法の1つが、「主要な結果」を対にすることだ。グローブの『HIGH OUTPUT MANAGEMENT』の表現を借りれば、それによって「プラス効果とマイナス効果の両方」が測れる。数値目標と対になる「主要な結果」は、仕事の品質を示すものでなければならない。

たとえば買掛金部門の場合、処理されたバウチャーの数は、監査で発見された、あるいは取引先に指摘された誤りの数と組み合わせて評価すべきだ。
別の例としては、清掃チームが掃除した面積を数値目標とするならば、それはその建物にオフィスを持つ上級マネジャーによる品質評価と対にすべき。

5.コミットOKRと野心的OKRの2つを追っていく

グーグルはOKRを2つのカテゴリーに分ける。「コミットする目標」と「野心的（ストレッチ）目標」だ。両者には明確な違いがある。 コミットする目標 は、プロダクトのリリース、帳簿管理、採用、顧客などに関するグーグルの経営指標と結びついている。経営陣が会社レベルの目標を設定し、従業員が部門レベルの目標を決める。一般的に、販売額や収益といったコミットする目標は、設定された期限内に完全に（100％）達成しなければならない。

一方、 野心的目標 は、壮大なビジョン、高いリスク、未来志向の発想を反映する。どの階層に属する人でも設定でき、組織全体を動員することが目的だ。その名の示すとおり、達成は困難だ。平均4割が失敗に終わるが、それは織り込み済みである。

6.野心的OKRは顧客の未来を起点に考える

落とし穴③
弱気な野心的OKRは、現状を起点とするものが多い。つまり「今より少し人手が増えて、少し幸運に恵まれたら何ができるか」と考えるのだ。そうではなく、もっと好ましいやり方は「もし制約がほとんどなかったら、数年後、われわれ（あるいは顧客）の世界はどう変わっているだろうか」と考えるのだ。そもそも野心的ＯＫＲは、設定した時点でどうすれば達成できるかはわからないものだ。それが野心的と呼ばれるゆえんである。ただ目標を明確にし、明文化しなければ、絶対に達成することはない。 

0.その他：OKRの学び

・そのＯＫＲを書くのに５分もかからなかったら、おそらく良いものではない。じっくり考えよう。
・目標が１行に収まっていないなら、十分簡潔とは言えない。
・ＫＲにチーム内でしか通じない用語が含まれていたら、おそらく良いものではない。
・重要なのは何かを開始することではなく、その影響度である。
・具体的日付を使う。すべてのＫＲの期日が四半期の最終日となっているのは、まともな計画がない証拠だろう。
・「主要な結果」は必ず測定可能なものにする。四半期末に客観的に評点を付けられるようでなければならない。「登録者を増やす」はＫＲとして不出来だ。「5月1日までに1日あたりの登録者数を25％増やす」のほうがいい。
・指標に曖昧さがないこと。「ユーザー100万人」では、延べ人数か、それとも「7日間のアクティブユーザー数」かわからない。
・ＯＫＲに含まれていないが、チームにとって重要な活動（あるいは活動の一部）があれば、ＯＫＲを追加する。

7.OKRの設定は随時アップデートしていく

辛抱づよく、決然と どんなプロセスにも試行錯誤はつきものだ。グローブがｉＯＰＥＣの講義で語っていたように、OKRの導入後「インテルは何度も躓いた。その基本的目的が何なのか、十分理解していなかったからだ。時間の経過とともに、少しずつうまくできるようになってきた」。システムが軌道に乗るまでには、4-55四半期のサイクルを繰り返す必要がある。

以上です。
バーっとインプットした状態なので、さらなる進化を追い求めながら運用していく予定です。

これらのOKRの要素をどのように業務（目標管理）に落とし込むか、、、
それは直接お見せできたらと思います！

ぜひ壁打ちに付き合ってくれる方がいたらお話しませんか？
またコンサルティング職にもしご興味あれば一度お話ししませんか？

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