最近、思うことがある。 私たちは会計ソフトをはじめとする業務ソフトを使って効率化を図っているが、実はそれが足枷になって業務を複雑化したり、使い勝手の悪いものになっているのではないかと思う。 今から20年前に基幹系システムの業務設計を監査法人系のコンサルタントと行った時に思ったことは、日本人は現状の業務にシステムを合わせようとするが、欧米人はシステムに現状の業務に合わせようとしていることがある。 この違いによって、今でも中小企業において、なかなかDXが進まないのである。要は
生産管理の基本的な業務を理解していない人が、いくらやり方を覚えてやったとしても応用が効かないし、質問しても返答がない。こんな人たちはあと５年もしたらやる事なくなるかも知れないことに気づいていない。人の心配するよりも自分の心配をしよう。
相違を伝えただけなのに、なぜか分からないけど、伝えた人の上司に怒った口調で説明された。何か私が悪いことででもしたのでしょうか？会社の中に怒りの振動が起きていて、それが連鎖しているのかも知れません。もう馬鹿らしいので辞めたい気持ちである。でも、社長との約束があるのでそれはできない。
教えても辞めていく。これで2回目。教え方が悪いのかそれとも会社の風土なのか、どうも後者の方が当てはまる気がする。これからは人ではなくAIで仕事ができるようになるので、それを準備して行こう。私も定年まで時間がないのだから。
よく耳にする言葉で”損益分岐点”というのがあります。 言葉の定義は、【黒字と赤字の交差点】と言えるでしょう。 損益分岐点を上回ったら黒字になるし、下回ったら赤字になるのです。 使われるのは「損益分岐点売上高」です。 固定費を賄うことができる売上高であれば利益は出ますし、 逆に、固定費を賄うことができない売上高であれば利益は出ません。 ここでポイントは、粗利益の存在です。 なぜなら、売上高は自社でコントロールできるものではありません。 売上高は、お客さんが会社の価値に共感
今日は、言葉の認識の違いで意思疎通が取れなくなる話です。 原価って聞けば、あなたはどんな風に意味をとらえますか？ 私はある意味”会計バカ”なので、原価といえば、材料費に加工費を加えたものとして、つまり、材料費＋労務費＋製造経費として認識しています。 ある役員の方と議論をしてたら、棚卸しの在庫の評価をするにあたって、私と話が噛み合わないのでおかしいなと感じたので、原価の言葉の認識を伺ったら材料の積み上げだけを原価として認識をしていたようです。 こんな小さなことでも認識がず
会社が売上を上げたり、仕入をしたり、従業員に給料を支払ったり、銀行から融資を引き出したり、さまざまな活動はすべて現預金の動きに集約するのです。 それぞれが独立したものであるような気がしますが、最終的に会社の活動は現預金の動きを見ていればわかるのです。 営業の人は「注文を取ってくるのは俺たちだ！」と言ってくるし、製造の人は「良いものを作っているのは自分たち」と言っていて、どちらも引きません。どちらの言っていることも正しいのですが、最終的に責任を取るのは、社長なのです。 お
世の中には、本や記事、または動画やセミナーなど色々な媒体を使って、会計に関する知識を広めようとしています。 私は今まで自分が学んで、実務で実践してきた管理会計の視点、つまり経営の意思決定に役立てる視点から、これから記事を書いてみようと思っています。 まず初めに、そもそも管理会計とは何か？という前に、中小企業の経営者が会計と認識している税務会計と財務会計について述べたいと思います。
【M社／テニススクール運営業】 知人から紹介してもらった会社で、 経営者の方はとにかくテニスバカでした。 だからこそ立ち上げた会社ですし、 これが強みになったのだと思います。 移転したいけれどスポンサーが見つからず、 さらに資金繰りの悩みもあり、 相談に至ったというところでした。 そこで彼を動かしたのが ミッション・マーケティングでした。 「自分のこだわるテニスを死ぬまでやっていく」と いうテニスバカな気概が根底にあり、 そのミッションは彼の中で変わらないし、 変えよう
【J社／塗装加工業】 自動車部品の塗装やGショックのベゼルの塗装を やっている企業で、ここも家族経営でした。 ものづくり助成金を獲得できたものの、 トーマツ上がりの税理士との信頼関係が築けず、 毎月経営会議をおこなっていたものの、 しっくりきていなかったそうです。 相性もあるとは思うのですが、 言葉の認識レベルの違いが伝わり方に影響するのも 大きかったのではないかな、と思いました。 前述しましたが、知識量や語い力、それから地頭の良さ、学力などが経営にも財務にも直接的に
【G社／土木建設業】 債務超過から脱却し健全化に成功した企業です。 原因は、金額は少なかったものの お金の使い方がまずく債務超過となっていたことでした。 やるべきことをちゃんとやっていくことで改善しました。 売上を上げることよりも、 支出をコントロールする方が 中小企業にとっては容易なことです。 小さな会社だと、個人の支出と会社の支出が 混同しがちで、これが会社をダメにする原因と なってしまうこともしばしばです。 家族経営の会社であっても、 良い会社は社長の妻を経理担
【D社／建設・建築業】 この会社では「伝え方」の難しさを実感しました。 社長に「会社のビジョンは何ですか？」と 尋ねたのですが、「10億円」と返ってきて 拍子抜けしてしまいました。 ビジョンという言葉の認識が違うということに気付き、 人により言葉の認識が異なることを気づかされました。 昔、ある社長からは「横文字ばかりでわからない」と 言われたこともあり、木暮太一さんが書いた 「伝え方の教科書」を読みセミナーに参加しました。 ここで「テンプレップの法則」というものを知り
T社の新事業である「レンタル財務部長」では、多くの企業のコンサルティングを担当しました。 地元信用金庫の支援を受け、国の事業の一環として、顧客となる会社を紹介してもらいました。さらに、他の地方銀行からの紹介もありました。また、口コミやセミナー参加からの依頼など、さまざまな経路から企業様に恵まれました。 今後、担当した企業の一部とその内容について紹介していきます。 【A社／外装及び内装業】 A社では、月次決算の仕組みや資金繰り、銀行との付き合い方について 支援させていた
株式上場の夢が叶わなかったことが明らかになると、私はその場で立ち直れないほどのショックを受けました。しかし、その後、様々な職場で働く中で、新たな経験を積むことができました。 特にS社での仕事では、教育に時間を費やすことが多かったです。優れた社長のもとで働きながらも、部下のレベルが追いつかず、日々教育に励むことが求められました。同様の課題はレンタル財務部長としてのコンサル業務でも見られ、下の世代や部下たちのスキルアップが日本の生産性低下の一因となっているように感じられました。
脳出血で退職した後、次の仕事を探していました。 名古屋でも新規上場企業が増えているため、IPO案件の転職情報を見ていました。何社か応募しましたが、なかなか面接まで進めませんでした。数社は面接まで進みましたが、最終的に不採用になり、諦めかけていました。 そんな時、ある人材紹介会社の担当者から、ある社長との出会いを紹介されました。その社長は私の経験を評価してくれて、最高財務責任者として採用してくれることになりました。私もその社長に魅力を感じたので、就職を決めました。 建設業
上場ができなかったため、私は未完成のままでしたが、社長の提案もあり、社内ベンチャーを始めることになりました。それが「レンタル財務部長」事業です。 T社は、業績が良い時も悪い時も、銀行に報告して信頼関係を築いてきました。その結果、銀行から6000万円の融資を受けることができました。銀行は私たちのビジネスパートナーです。 特に中小企業は、銀行からの融資が必要不可欠です。銀行の信頼を勝ち得るためには、会社の状況を試算表で説明する必要があります。また、書面だけでなく、社長自らが数
