売上につながる「顧客ロイヤルティ戦略」入門
「売上につながる「顧客ロイヤルティ戦略」入門」をまとめたnoteになります。
ビジネス書によくある精神的な話ではなく、このnoteでは「売上につながる「顧客ロイヤルティ戦略」入門を参考に下記を解説します。
✔️顧客ロイヤルティがビジネスにおいてなぜ重要なのか
✔️顧客ロイヤルティを高めるために必要なステップ方法
✔️顧客志向の組織を作る方法
具体的な事例や顧客ロイヤルティについてより詳しく知りたい方は下記のリンクから本を購入いただけます。
顧客ロイヤルティ指標とは
顧客ロイヤルティ指標とは
顧客がサービスや製品に持っている「愛着」を数値として表した指標
[代表的な指標]
顧客ロイヤルティがビジネスにおいてなぜ重要なのか
「なぜ重要なのか」それは大きく分けて2つの理由があります。
✔️既存顧客の重要性が上がったから
✔️サービスが「所有」から「利用」へ変化したから
[既存顧客の重要性が上がったから]
日本国内で新規顧客を獲得し、既存ビジネスを大きく成長させることが難しいという背景があります。
総務省統計局のデータを見ても分かる通り、人口は年々減少しています。
※総務省統計局「人口推計（令和元年（2019年）7月確定値，令和元年（2019年）12月概算値）（2019年12月20日公表）」
また世界銀行のデータから、中国・アメリカと比較して日本のGDPは横ばいになっています。
※The World Bank「GDP (current US$) - Japan, United States, China」
これらのことから既存ビジネスが多くの新規顧客を獲得することは難しいと分かります。
成長を求めるのであれば既存顧客一人当たりの消費を増やしていかなければならないのです。
つまり、一人当たりの消費を増やすには、顧客ロイヤルティを高める必要があるということです。
[サービスが「所有」から「利用」へ変化したから]
もう一つの理由がサービスが「所有」から「利用」に変わり、力関係が「ベンダー」から「顧客」に移っているからです。
この変化はIT業界において顕著ですが、その他の業界も人ごとではありません。
例えば、数年前に高級車であるポルシェが定額で乗り放題のサービスがリリースされて話題になりました。
さらに、最近では月額5980円でランチ食べ放題のサービスも存在しています。
このように、サービスは「利用」から「所有」に移っています。
従量課金やサブスクリプションのサービスにおいて、顧客は気に食わなければすぐに他のサービスに乗り換えます。
ポルシェを所有しているわけではないので、月額料金を払うのを止めればいいだけです。
このように、現在では力関係が「ベンダー」から「顧客」に移っています。
つまり、他のサービスに乗り換えられないように顧客ロイヤルティを高めることが重要視されているわけです。
顧客ロイヤルティを高めるために行う6つのステップ
前章で、顧客ロイヤルティの重要性を理解していただけたかと思います。
この章では実際に顧客ロイヤルティを高めるために行うべき6つのステップをご紹介していきます。
[顧客ロイヤルティを高めるために行う6つのステップ]
①顧客ロイヤルティ指標設定
②カスタマージャーニーマップ策定
③顧客フィードバック獲得
④ロイヤルティ別顧客把握
⑤インサイト調査・要因分析
⑥施策の決定・検証・実行
①顧客ロイヤルティ指標を設定する
まず行うべきことは自社にとっての顧客ロイヤルティ指標は何なのかを設定することです。
なぜこれを行うかというと、顧客ロイヤルティ指標は製品・サービスの質によって異なるからです。
例えば、スタートしたばかりのサービスでは営業活動やサポートの質は低いでしょう。
その状態ではサービスの推奨度を測るNPSよりも最低限のサービスを提供できているかを測るCESの方が適しています。
このように自社や外部の環境を判断し、適切なロイヤルティ指標を設定することが重要なのです。
1. ロイヤルティ向上の目的を認識する
ロイヤルティ向上の目的は「顧客からの信頼・満足」を獲得することです。
この目的を忘れないように関係者が認識しておきましょう。
2. 製品やサービスのターゲットを明確にする
顧客のあらゆる悩みを解消できる製品は存在しません。
自社の製品やサービスはどのような顧客をターゲットにしているのかを明確にしておきましょう。
明確にすることでターゲットに合った正確なロイヤルティ指標を決めることができます。
3. ロイヤルティを創出として得られる収益目標を決める
既存顧客が製品やサービスに「愛着」を持った状態になるとどれぐらいの収益が得られるかを大まかでいいので算出してください。
そして、算出した数値を元に収益目標を決めます。
[顧客ロイヤルティ指標を設定する際に重要な4つのこと]
・収益と連動している
・顧客が本気で回答してくれる
・相対的評価である
・指標は一つにする
これらの点を考えた上で、他のロイヤルティ指標よりも優れているのがNPS（Net Promoter Score）です。
NPSとは簡単に説明すると「他の人に紹介したいかどうか」を測る指標です。
[NPSが優れている点]
・競合や代替との比較の観点が自然に入って、顧客の未来の行動が明らかになって収益相関しやすくなる
・推奨する先を「友人・家族」として聞くことで回答に思い責任が発生し、回答の真実味が増す
・評価スケールを細かく設定することで満足度を正確に測ることができる
ここまでの段階を踏んで、自社の顧客ロイヤルティ指標を決めれば次の段階へ進みましょう。
②カスタマージャーニーマップ策定
２番目に行うことはカスタマージャーニーマップの策定です。
[カスタマージャーニーマップとは]
顧客と企業との接触及びその時の感情を一連の流れとして可視化すること
[カスタマージャーニーマップを策定する意味]
自社が顧客に提供している価値を「顧客視点」から理解し、「顧客体験全体」を最適化するためです。
顧客にとって重要なことは自分のニーズを満たしてくれることなので、各部門ごとに顧客との接点を「部分最適」しても意味はありません。
[カスタマージャーニーマップの描き方]
まず、顧客と企業が関わっている箇所を流れにして洗い出します。
その後、全体の流れを通してお客様を怒らせる方法を考えます。
最後に、各部署へのヒアリングを通して、お客様がファンになるカスタマージャーニーマップを作成する。
[カスタマージャーニーマップを描く際のTips]
・どの顧客のどんなプロセスをどこまで描くかを決める
・プロセスに関わる複数の部署の人と共同で作業をする
・正確性、完全性を求めない
③顧客フィードバック獲得
ロイヤルティ指標を決め、カスタマージャーニーマップで現在のビジネスのプロセスや行動を可視化することができました。
次に行うことは顧客から実際にフィードバックを獲得することです。
[顧客からのフィードバックを獲得する仕組みを作る]
顧客ロイヤルティ指標に関連しているドライビングファクターを定義する。
ドライビングファクターとは企業が顧客に提供しているサービス自体の価値であり、顧客ロイヤルティを創出するものです。
前章で策定したカスタマージャーニーマップからドライビングファクターを選びましょう。
ドライビングファクターを選んだら、それをもとに顧客へのアンケートを作りましょう。
[推奨されるアンケートの構成]
最低限、下記3つの要素が含まれるアンケートの構成が推奨されています。
・NPSなどのロイヤルティ指標
・そのロイヤルティ指標を選択した理由を自由回答
・ドライビングファクターの満足度
[アンケート調査設計のコツ]
アンケートは表記の仕方一つで回答が大きくブレるので、慎重に設計する必要があります。
設計の際のコツを下記にまとめています。
・自由回答欄を最低一つは設ける
→顧客からより詳細な生の声を集めるため。定量データだけで顧客の状態を知ることは難しい。
・設問数が少ない方が回答率が上がる
・適切な顧客に適切な頻度で聞く
→回答者における収益性の偏りを最小化することが重要
・定量化が難しいドライビングファクターはロイヤルティ創出の仕組みの中で捉えていく
→顧客へのインタビューや行動観察、フロントスタッフへのヒアリング等
[調査もカスタマーエクスペリエンスである]
「改善要望アンケートに答えたけど、改善されたかどうかが分からない」という経験を持っている方も多いと思います。
何らかの返答が帰ってこないと次からアンケートへ回答しようと思わないはずです。
アンケートは聞きっぱなしではなく意見を聞いたら改善したことを顧客へ知らせなくてはいけません。
[調査の不正やバイアスを排除する方法]
顧客ロイヤルティは企業成長の源泉を測る調査ではバイアスが大きければ経営の意思決定を歪めてしまいます。
下記に調査の不正やバイアスを排除する方法を記載します。
・調査結果と社員評価を安易に結び付けない
→自分の評価を上げたいという動機からアンケートが操作される可能性がある
・対面販売や担当営業経由でのアンケートを実施しない
→関係悪化を恐れた顧客が正直にしないことがある
・質問の仕方や構成を工夫する
・調査の意義を伝えて、率直な意見を最も歓迎すると顧客に伝える
[基本項目の集計]
アンケート調査を行った後は基本項目を集計しましょう。
・NPSやCSなど獲得したロイヤルティのスコアを集計して過去調査との推移を分析
・ロイヤルティ指標とドライビングファクターの重要度分析
→ロイヤルティ指標との相関値とロイヤルティ指標に対するインパクト係数から改善すべき項目を導き出す。
④ロイヤルティ別顧客把握
顧客から得たフィードバックは顧客の意識を可視化するだけでなく、ロイヤルティという軸で顧客を分類し、具体的なロイヤルティの課題仮説を導き出すことが重要です。
[顧客は「好意度」と「収益性」で6タイプに分類]
ロイヤルティ指標と収益性を下記のように6タイプに分類してみましょう。
上記のように顧客をカテゴリー分類できたので、次はなぜそのカテゴリーにいるのかを顧客像とドライビングファクターから調査します。
例えば、特定の経験（コールセンターへの問い合わせ）をするとロイヤルティが高まったなどが挙げられます。
理由を把握するためにはロイヤルティごとにフリーコメントをざっと読んでロイヤルティ創出の要因を把握し、仮説を把握する。
分析当初は精度の粗い仮説でも定量的データで検証していくと仮説の精度を高めていくことができる。
[活動への順位付け]
全社への説明責任を果たすために、基準が誰の目に見ても明確で透明性のある判断基準を用意しましょう。
・ロイヤルティ改善効果
ドライビングファクターの相関係数・インパクト係数・対象顧客ボリュームから改善活動を行うとロイヤルティ指標はどの程度向上するのかを予想します。
ロイヤルティ改善効果が優先づけをする上で最も重要です。
・改善難易度
改善に要するコストや期間、関連する部署から改善活動の難易度を想定します。
・改善余地
ドライビングファクター平均満足度や分布から改善余地を想定します。
・リスク
その領域を改善することによるリスクの有無やそのインパクトを考慮します。
・ビジネス成果創出時期
改善が売上やコストダウンなどに反映されるまでの期間を想定します。期間が長いものに関してはそれを受け入れられるのかどうかを考えましょう。
・アピール度
社内外への影響度合いを想定します。
[分析すると見えてくるもの]
分析をすると以下のような実態が見えてきます。
・「男女別」「年齢別」などの属性別にロイヤルティを分析しても仮説や解決策が出てこない
・ロイヤルカスタマーなのに口コミしない顧客がいる
本来口コミが生まれるはずの「良い売上ゾーン」の顧客が口コミを実際にはしていないのはなぜかを探っていくと要因が明らかになります。
・ないがしろにされているロイヤルカスタマー
ロイヤリティ上位顧客はないがしろにされているケースが多いです。
ロイヤルカスタマーに値上げをしてしまう企業もあります。これはコアメルトダウン（重点顧客への過少投資による成長抑制）と呼ばれます。
・「ニセ推奨者」「隠れ中立者」が存在する
・企業ではなく特定のサービスへの評価は要注意
企業への愛着ではなく製品やサービスへの愛着なので、より良い製品が現れるとそちらに流れる可能性があります。
・人にすすめたくないから0点という批判者がいる
質問設計を見直すべきです。
[同じ指標が常に正しいわけではない]
NPSでは1〜6点を批判者、7〜8点を中立者、9〜10点を推奨者としている業界もあります。
このように常に同じ指標が正しいわけではないので、収益性の相関性を考慮して決めましょう。
⑤インサイト調査・要因分析
顧客からのフィードバックをアンケートによって得ることができたので、それを分析する段階です。
[定性調査から定量調査へ]
前提として、定量調査だけでは顧客のことは半分も分かりません。定量調査はお互いが言語化できていることしか見つけられないのです。
結果的に、顧客自身は気づいていないが、企業にとっては大きな課題となる事象を発見できなくなります。
これを防ぐためにまず定性調査を行い、仮説を立てます。
その仮説に対して定量調査をすることで効果的な分析が行えます。
[事実ベースで分析するー顧客の行動はウソをつかない]
顧客課題の要因を分析する際に重要なのは改善意見ではなく行動・認知などの事実を重視することです。
顧客の行動を重視した方が良い理由は2つあります。
・ニーズを言語化することの限界
・言語化されたニーズと実際の行動のギャップ
[定性調査の種類と特徴]
・カスタマージャーニーインタビュー
ターゲット顧客に過去から現在に至るまでの企業との関わりやイベント、印象・感想という事実を個別にインタビューする手法。
・行動観察調査
顧客が特定の状況で取る行動を観察するとともに、行動直後にその行動理由や感想をインタビューすることで顧客心理やカスタマージャーニーを把握する手法。
・エスノグラフィー
対象となる顧客やユーザのありのままの行動を理解するために仕事場など日常業務に入り込んで行動を記録・観察しインタビューをする手法。
⑥施策の決定・検証・実行
[2つの改善サイクル]
ロイヤルティ創出には2つの改善サイクルがあります。全社的に顧客ロイヤルティ改善に取り組むなら、戦略的改善を行うべきでしょう。
・フロントライン改善
顧客対応現場におけるカスタマーエクスペリエンス向上を目的とした改善サイクルです。例えば、NPS4点以下の顧客に全て電話で確認するなどが挙げられます。
顧客が自身に丁寧に扱われていると感じさせることができ、カスタマーエクスペリエンスを高めることができます。
・戦略的改善
全社的な改善でカスタマーエクスペリエンスやロイヤリティを主管する部署主導で行われます。
定量調査と定性調査の結果という十分な下調べを行うため、全社ロイヤリティに対して優先度が高い領域を改善対象として選ぶことが可能になります
戦略的改善は時間はかかるがロイヤリティ調査を会社全体でしっかり活用していることや会社が本気で顧客思考で動いていることを社員に伝えられる副次的効果があります。
[ユーザー中心設計手法で成功確率を上げる]
ウォーターフォール型開発ではまだ見ぬ機能に対して顧客にアンケートを取る方法しかありません。
しかし、ユーザ中心設計手法を導入することで開発に顧客視点を取り入れられます。
[ユーザー中心設計手法の特徴]
・顧客ターゲッティング
ターゲットを分割して優先順位をつけます。
無理に特定のターゲットを厳密に決める必要はないので、今わかっている範囲のターゲットで問題ないです。
・カスタマーエクスペリエンス設計
改善案を実行した場合のカスタマージャーニーを描き、顧客の認知や感情を予想し、その都度行う検証作業で予測があっているかどうかを確認します。
・実顧客による検証
サービスのコンセプト策定などにおいて行った行動を「仮説」として実際の顧客になり得る人に協力してもらいながら「検証」します。
重要なことは実顧客、もしくは近い属性を持つ人に検証してもらうことです。
実際に使ってもらうところを確認することで「顧客行動」「動機・要因」を発見することができます。
・費用対効果を高めるスパイラル手法
早い段階で実顧客による検証を始めることで、ターゲット顧客の設定ミスやニーズの読み違いなどの問題を潰すことができます。
・早期可視化による品質向上
関係者間で意識のすり合わせが可能なので、顧客から早期に高精度のフィードバックが獲得可能になります。
そして、使用の明確化、修正の容易化、検証タイミングの柔軟性向上などが実現できます。
結果として品質の向上、開発時間の短縮化が実現します
顧客志向の組織を作る方法
どれだけ熱意があっても一つの部署でできることには限界があります。
会社が顧客志向の価値観を大切にしていることを全社員が理解していることが大事になります。
この章では顧客志向の組織が作られる流れをご説明します。
[レベル1 トップのコミットメント]
全社で顧客志向の文化を作るためには経営陣が顧客志向経営やロイヤルティ創出活動に本気で取り組む必要があります。
経営陣のコミットメントを得るために担当者は下記の点を提案する必要があります。
・データの信頼性
・収益インパクト
・直感
直感とはつまり経営陣が納得できる感情的な理由です。
例えば、実際に経営陣が顧客先に行って製品やサービスがどのように使われているかを体感してもらうなどの方法があります。
顧客が不利益を被る可能性があれば、自社の利益より顧客の利益を優先する会社は顧客思考の会社だと言えます。
[レベル2 顧客ロイヤルティチームを作る]
トップのコミットが取れた次は文化変革とロイヤリティ管理を行うチームを作りましょう。
なぜなら、ロイヤルティ創出に本格的に取り組むとなると責任部署が必要になるからです。
また、1つの部署だけで顧客ロイヤルティを改善することはできないので、ロイヤルティ部門は部門横断で作ると良いです。
また会社のコミットメントをあらわす意味でもCCO（最高顧客価値責任者）を設置する企業もあります。
[レベル3 顧客ロイヤルティの共通認識を創出]
全社員に向けて顧客ロイヤリティの必要性を共有し、共通認識を持てるよう働きかけましょう。
顧客ロイヤリティを上げるとはどういうことかを正しく理解してもらいましょう。
・論理的なアプローチ（ビジョンや行動指針等）
・共感アプローチ（顧客ロイヤリティ創出につながった具体的な成功事例）
特に顧客と関わる機会が多い現場社員に対してはストーリー形式の共感アプローチが効果的です。
[レベル4 顧客志向活動への動機付け]
この段階では活動ができるような体制の整備、前向きに活動できる雰囲気作りや動機付けを行っていきます。
顧客ロイヤルティ創出活動をするこによって、個々人が得られるベネフィットを明確にして提示することが重要になります。
特に現場に近い立場の人、若い人ほど業績には興味ありません。
そのため、キャリアなど関心と紐付けて顧客志向活動がいかに働きがいをもたらすのかを説明した方が効果的です。
現場に権限を移譲しましょう。
最高のロイヤリティ創出を目指すならば現場の裁量によって顧客ごとに個別対応していく必要があります。
あるコールセンターでは顧客への対応において上司と現場の考えが同じであれば現場がすぐに対応でき、顧客のためになると考えました。
そして、一定期間調べてみるとほとんど違いはなかったので現場に権限を委譲しました。
結果的に、現場からイノベーティブな解決策が提案されるようになり顧客ロイヤリティを大幅に改善することができました。
金銭による動機付けは前章も話した通り、不正を生み出すきっかけになりかねないので気をつけましょう。
金銭的報酬がうまく機能する3つの条件を下記に記載します。
・社員の適正や自発性が評価された結果であると社員が感じられること
・結果だけでなくプロセスや施策のアイディア自体も評価対象であること
・金銭以外でも賞賛やフィードバック、社員の貢献が認められる場があること
[レベル5 顧客ロイヤルティ活動の定着]
社員がやる気になっているが具体的に何をやればいいのか分からない社員のために研修などを用意します。
人事や経理などの管理部門は無関係に捉えづらいが間接的に影響を与えています。
ロイヤルティ創出活動を定着させるための方法一覧は下記の通りです。
・研修
顧客視点と提供者論理の間に大きなギャップがあることを実感してもらいましょう。
・顧客"思考"の習慣化
常に顧客のことを考えられるように朝礼など。
・評価項目の見直し
顧客志向経営の理念に評価項目を合わせていきましょう。
・顧客フィードバックの共有
顧客からのポジティブなフィードバックは社員に共有させるべきです。また、ネガティブなフィードバックは共有せず、現場の改善のために活かしましょう。
まとめ
長いnoteをここまで読んでいただきありがとうございます。
この本は顧客ロイヤルティはなぜ重要なのか、そしてそれを実現するためにはどうすれば良いかが具体的に書かれた良書だと思います。
私も普段からカスタマサポートとしてお客様と関わっていく中で、常にお客様が幸せになるためにはどうすれば良いかを考えているつもりです。
ただ現場レベルの改善だけでは会社としてロイヤルティを創出することは難しいことをこの本を通して学びました。
会社としてロイヤルティ創出の仕組みを作れるようにこのnoteを元に一度まとめたものを資料として作る予定なので、それはまた別のnoteで公開します。
もし、このnoteが「面白い」「役に立った」と思った方はnoteのフォロー、Twitterのフォローをお願いします。
参考資料
総務省統計局「人口推計（令和元年（2019年）7月確定値，令和元年（2019年）12月概算値） （2019年12月20日公表）」
The World Bank「GDP (current US$) - Japan, United States, China」
遠藤直紀 (著), 武井由紀子 (著)「売上につながる「顧客ロイヤルティ戦略」入門」
Wikipedia「顧客ロイヤリティ」
この記事が気に入ったらサポートをしてみませんか？