情シスのプロジェクトマネージャーって何してるの？
ざっくりいうと、プロジェクト全体を俯瞰して管理しています
プロジェクトマネージャーとプロジェクトリーダーって混同されやすい気がするんですけれど、まず全体像を決めて「うまくまわる」ようにサポートするのがマネージャーの役割だと思っています。
そのためには、最初の立ち上げからきちんとする必要があるわけですね。
逆にいうと、私はこの立ち上げの仕事が８割だと思っています。
そもそもプロジェクトマネジメントってなんだって話もありますよね。たくさん本が出ていますが、私はこれが読みやすかったです。
現場の統括は、本来プロジェクトリーダーの仕事です
これに対して、開発する要件をしっかり把握して「現場監督」をするのがプロジェクトリーダーの仕事だと思っておくとよいでしょう。
そこで大事なのは「リーディング力」これにつきます。これはこれでマネジメントの前に必要だと思う。
上とセットでこのあたりを見ておくとよいと思います。
マネージャーがでなければならないシーンってどんなところ？
まず「うまくいっている」プロジェクトではマネージャーは予算管理と報告くらいしかすることがなかったりします。
あらかじめいつなにを誰がどーするみたいなことを決めてあるので、そのとおり進めば、あんまり仕事ないはずなんです。
ちゃんと予定通り着手してレビューして完成しているかみたいなことだけ確認する
情シスとしてのマネジメントと、プロジェクトマネージャーとしてのマネジメントは別もの
しかしまあ、事業会社の情シスのマネージャーとして働きながら開発のプロジェクトマネージャーを兼任しているとですと、いろいろな「相談事項」や「理不尽」に向かい合うことになります。
そのあたりはここにまとめましたよ。
問題を検知して踏み込むのもマネージャーの仕事
まあここは、プロジェクトの規模とかその人となりによると思うんですが、私の場合はでかいプロジェクトの場合は進捗定例とかにもできるだけ顔を出して、時々口を出すようにしていますね。
だいたいこんな感じ。
「ちょっと待って。これって目的と合ってなくない？」
「このままだとここで詰んだりしない？」
「これは報告ではなく「相談したい」って言っている？」
「これ追加だよね？見積もりはどうなるの？」
内容によっては「うるせーなー」なんて思われていることもあると思いますが、問題はできるだけ初期につぶしたいんですよね。で、他部署交渉なんかもあったりするし、現場の定例なんかに持ち込むと炎上しそうな問題とかもあったりするので、結構細かいところで踏み込んでます。
と思っているのですが、やりすぎても自分で考えなくなるので
難しいところだと思う
そして、事業会社の情シスなんで、本来の目的に沿ったものを作らせる技術も大事だったりするのです。
このあたりを抑えておかないと、システムはできるけれど評価されないなんて言うことに陥ったりするので、経営陣の意向を踏まえてシステムは作ります。
マイルストンの見直しはマネージャーが判断する
これも書いていて胃が痛くなる話ですが、マイルストンの見直しはプロジェクトマネージャーが判断する事項だと思っています。
要は「間に合わねー」ってやつですね。
「ちょっと待て！もう間に合わないんだから引き直すぞ！」っていうのは
マネージャーの仕事だと思ってる
これは当然他部署交渉なんかも入ってくるわけで、それも含めて全体を確認して、で、人を追加するなり、他の部署に謝りにいったり、状況を部内や会社内で報告したりなんて言うことがマネージャーの仕事なわけです。
このためにはマイルストンを作れなきゃいけませんが、
これはまあたくさん本が出ています。
マネージャーは「おつかい」になりがち
そしてここが気を付けないといけない部分ですね。なんか情シスって、現場手動でマネージャーが軽視されがちな部分があるので、なめられてると
「間に合わないから報告しておけよ」
みたいなことを現場の古参のメンバーが堂々と言ってくることもあるわけです。リーダーじゃないよ。メンバーがだよ。
弊社なんてそれはもうひどいもんで、私がマネージャーになった時には最初は関係性を構築するのに骨を折りました。
新人で情シスに入ってこれなので、途中で入ってきた人はなかなか大変だと思っています。
年上の部下だったりするとなめられますしねえ。
このあたりはいろいろな会話術を身に着けて、マウントを取られないにつきますが、失敗して経験を重ねていくしかないですねえ。。。
私はこのあたりを参考にさせていただきました。
まあ、いろいろ書きましたけれど、いわゆるマネージャーとしても相当忙しいのにプロジェクトマネジメントも兼ねると死ねますね。
なので、できるだけ右腕や後進を育てていくように頑張りたいと思っています。
おしまい。
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