さよなら相対評価、テレワーク時代の人事評価について
今回の緊急事態宣言によって急激に新しい働き方が進みました。
それによって恐る恐るテレワークを導入してみたが、結果的にうまく回り始め今後も継続していくことを決めた企業や、コロナ禍の影響からの売上低迷によって、費用削減の為にオフィスを縮小させ、なかば強引にテレワークを継続を選択した企業もあると思います。
テレワーク定着への課題
概ね、やってみたら個人としてはデメリットよりメリットの方が多く感じるテレワークですが、今後企業戦略の一貫として定着化を図るには、以下の点について企業と個人、双方で試行錯誤をしていく必要があるかと思います。
・勤務環境
・コミュニケーション
・人事評価
個人側の主な問題点としては、作業スペースの確保、境目がなく仕事しすぎる、十分な通信・印刷環境がない、家族がいる、光熱費がかかる、集中できない、運動不足、孤独。。。etc
などなど、勤務環境に直結した様々な問題が指摘されています。
そういった問題に対し、いち早く自宅勤務手当などを導入し、環境整備を支援する先進的な企業も増えてきています。
今後は就職、転職の際なども自宅勤務手当等が、きちんと整備されているかなども重視されるようになるでしょう。それによって少し時間はかかると思いますが、自宅とオフィスのそれぞれの良さを考慮した理想的な企業運営も徐々に確立されてくると思います。
ゴールの明確化
業務上のコミュニケーション方法に関しては、今後ますますSlackやTeams、チャットワークなどリアルタイム制を考慮したコミュニケーションツール活用が進むことは明白ですが、その中でもポイントは、従来の口頭ベースの都度コミュニケーションから、事前にゴールを明確にして、お互いの裁量を意識にした、より生産性の高い仕事の進め方が重視されるようになるでしょう。
これは正社員だけでなく、インターンやアルバイトも含めてこうなっていくのではないかと思います。こちらについては、下記の記事もご参照ください。
時間では管理できない
これからは時間で管理する労務管理は、テレワークが進む社会ではますます難しくなるでしょう。
そもそもテレワークに限らず、多様な働き方を推進する視点では、時間で管理、時間で評価すること自体が難しく、また意味のないことになります。
しかしこれによって、今までの日本の悪しき習慣、長く働く人が評価された時代はようやく終わりを迎えつつあるのではないでしょうか。
これからの目標管理制度
時間での管理の代わりに、最近ではGoogleなどで使われているOKRやSMARTといった新しい手法を活用し、会社、上司、個人で目標を共有しゴール設定をする目標管理制度を導入する企業が増えています。
＜OKR＞
OKRとは、Objective and Key Resultsの訳です。
目標と主な結果という意味で、会社、事業部、チームの目標とその成功状態を数値で定義するものです。
どの状態が10で、どの状態が5であるかなど予め決めておくことで、目標の実施期間終了時に実際の結果を振り返ることを容易にします。
例やフォーマットなど詳しくは下記のリンクから参照ダウンロードもできますのでご参考ください。
＜SMART＞
目標を設定する際に、使用されるフレームワークとなります。OKRでは達成状態の数値化が重要ですが、SMARTはそれぞれの目標を具体的に数値で表現することを支援する為のものです。
・Specific：具体的である
・Measurable：計測可能な形式である
・AttainableまたはAchivable：努力により達成可能である
・Relevant：関連性がある（チームの目標と）
・Time Sensitive：期日がある
上記5つの要素に沿って、目標を設定すると、達成状態の定義もより具体的となります。
OKRもSMARTも目標を明確にし、その達成状態を予め会社、チーム、上司、個人で共有、合意をする為に大変優れたツールです。
年度のはじまりの時期や、四半期毎に目標の設定をし、期末などに設定した基準に対しての実績を、上司と個人で振り返るものです。
その結果、OKRやSMARTで明確に目標、ゴール、達成基準を設定しているので、振り返りは至って平和で全てがスムーズに運ぶ・・・
・・・というわけにはいかない企業も実は多いのですが、それは何故でしょうか？
相対評価 vs 絶対評価
これは弊社で助っ人人材としてお仕事を依頼している方や、外資系企業に勤務する方などから常々お聞きする事なのですが、人事評価で一番難しいのは目標管理ではなく、昇給・昇格を決める際に相対評価を採用している場合のランク付との事でした。
＜相対評価＞
相対評価とは、他者との比較によって成績を決めるという評価方法。
例えば、Aランクが10人、Bランクが20人、Cランクが30人、とあらかじめ評価の枠を決めておき、そこに当てはめる形で従業員の成績を決定します。
ランク付けをすることで、昇給対象者を明確にしたり、特に外資系企業などに多いのですが、年間一定数のチームメンバーを入れ変える事が必須の場合、連続して下位に位置するメンバーを、移動や退職勧奨の対象とすることが決まっているのです（怖）。
ここで気になるのが、個人の評価はOKRを用いた目標管理制度で上司と個人で納得がいく評価を実施したが、相対評価の段階で全てのメンバーがそれぞれの目標を達成している場合などです。
こういった場合はどうするのでしょうか？
お話をお伺いすると、最終的な相対評価をCalibration（評価調整）と呼ばれるプロセスで、自分のチームあるいは事業部メンバーを上から下までランク付けするとの事でした。
しかし複数チームでなる事業部の場合、各チームのマネージャーは、なるべく自分のチームメンバーを上のランクに付けたいという心理が働き、調整はかなり骨の折れる作業のようです。
1回の会議で全てのマネージャーが納得する結果になることはなく、2回、3回、多い時で5回くらい集まることもあるようです。
トップパフォーマーと、明らかにモチベーションダウンで結果も出せていない人のランクは比較的合意に至りやすいですが、それ以外のメンバーで各自の目標を達成している場合のランク付けは、やはり非常に難しいとのことでした。
差異を出すためには結局メンバーの普段からの勤務態度（チームのメンバーの仕事を自ら手伝ったなど）や、それでも難しい場合、あの人は朝早くきていた・・・（そこか！）などで、辛うじてランクを付けることも実際はあるようです。
相対評価の限界
そもそも最終的な相対評価（ランク付け）に、全く恣意がないというのは難しいと思うので、上司の裁量（悪く言えば好き嫌い）、勤務態度などがどうしても評価の一部となってしまいます。
しかし、テレワーク時代ではそういった今まで有効だった実務の実績以外の評価基準がなくなってくるので、相対評価は機能できません。
ただし、相対評価を撤廃しても、今までしっかりと成果をだしていた社員に関しては特に問題ないと思います。
難しいのは、目標は忖度なく達成するが、それ以上の成長がなく貢献インパクトが徐々に小さくなってきている社員などです。
こういった場合には、単純にランク付けを実施して足切りをするのではなく、各自が個人の成長機会を、チームや会社の外でも見つけられるように、上司や会社としてもしっかりとフォローしていく事が今まで以上に重要になってきます。
例えば、Googleの20%ルールではないですが、副業ボーナスのような感じで、一定の時間を副業にあてることを許可するシステムなども効果的かと思います。ただしその場合、時短勤務なども組み合わせて、給与システムを再設計する事も必要になってきます。
もちろん、本業で全く成果を出していない方などは、副業で成果をだすことは難しい場合もあると思います。
しかし成果が出しきれない理由が、本業で求められる貢献内容と、得意とすることの間にズレが生じているや、別の興味が大きくなってきているが、今のチームではその興味を突き詰める機会がない場合など、あえて副業という機会を経験することで、社内の別チームへの移動、転職、または別の働き方などを考えるきっかけとなり、無理なランク付けなどを実施しなくても、双方にとって、前向きな流動性をもたらすこともあるのではないでしょうか。
あるいは、外部からハイスキルな助っ人人材を一時的にもチームに招くことで、自分のスキルの棚卸しや、新しい働き方への刺激を受ける社員もいるのではないかと思います。
まとめ
テレワーク時代の成果主義、目標管理主義には相対評価はフィットしない。
テレワークが広がりだしてまだ日が浅いですが、こういった事を解決する為にも、個人が自分と会社とのあり方を見つめる機会を、会社側が工夫して提供していく必要があるでしょう。
テレワーク時代の人事評価、人材育成にはプロの助っ人人材の活用が効果的です！
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