問題の構造を捉えただけで安心してはいけないのはなぜか？

前回の記事では、改善・イノベーションの四つ目のプロセスとなる現象の構造・背景の整理についてお話ししました。今回の記事では、解決策の方向性が見えてきたときにこそ気をつけたい落とし穴についてお話しします。

今回の記事も、改善・イノベーションの四つ目のプロセス「現象の構造・背景整理」についてのお話となります。

繰り返されるパターンを生み出す問題の構造を捉えただけで安心してはいけない

前回の記事において、問題となっている現象を捉えた時に、その問題をもぐらたたき的に解決するだけではなく、問題を生み出す構造を理解する必要があるというお話しをしました。

このときに、システム思考という「物事を分解して捉えるのではなく、全体的・統合的に捉えようとする思考法」を活用して問題の構造全体を捉えることが有用であり、全体感をもって問題を捉えることができれば、解決の方向性は自然と見えてくるという感覚になることをお伝えしました。

ここまでくれば、その解決策を実行すればよいだろう、と思うかもしれません。

はい、この問題の構造への対処という意味では、その解決策を実行するのが良いと思います。一方で、それだけではまだ不十分な場合があります。

なぜならば、問題の構造の背景には、関係する人（特に、影響力の大きいリーダー的な立場の人）のメンタルモデルの偏りがあることが多いからです。

問題の構造はどのように生成されるのか？

通常の感覚でいえば、絡み合ったパスタのように、問題が問題を生み出し、それが複雑化して全体的な問題の構造が生み出されるような感じがしますよね。

その見方も正しいといえば正しいですが、実はその裏側には、問題の構造が必然的に生み出されてしまう前提となる考え方・捉え方・あり方があったりします。絡み合ったパスタのメタファーでいえば、「（なぜか）パスタはすぐに食べるべきではない」というような前提をもっているようなイメージでしょうか。

仮に「パスタはすぐに食べるべきではない」と思い込んでいる人がいたら、その人に出されたパスタは、乾いてしまい絡み合ってしまうことは必然ですね。その原因を、パスタ自体に求めるのは少々ナンセンスであり、その人の思い込みに原因があることは明らかでです。

問題の構造の背景には、メンタルモデルの偏りがあることが多い

このように、繰り返される問題や、悪循環が生まれてくる背景には、関連する人のメンタルモデルの偏りがあることが多いのです。

メンタルモデルの偏りとは、より具体的にはどのようなことを指すのでしょうか。以下に、いくつかの例を示します。

偏りのある未来シナリオ
・内容が伴わない、見えるもの（結果数値など）に偏った未来像
・自分中心の、社会調和しない未来像
・（非合理なレベルで）悲観的な未来像

自縄自縛のアイデンティティ
・社会の常識に縛られたアイデンティティ
・自分中心の社会調和しないアイデンティティ
・卑下するアイデンティティ
・アップデートされないアイデンティティ

非合理な思いこみ（イラショナルビリーフ）
・「ねばならない」という思い込み
・人を手段的・道具的に捉える価値観
・悲観的すぎる見方、楽観的すぎる見方
・偏ったまま固定化した価値判断

前回の記事で取り上げた「高すぎる目標」の例で考えてみましょう。これは、目標が高すぎると、目標との乖離がおこっても、あきらめの気持ちがでてきてしまい、改善行動につながらないという問題の構造を示したものです。

この背景にはどのようなメンタルモデルの偏りがあり得るでしょうか？

いくつものパターンが考えられますが、以下のようなものがあり得るのではないでしょうか。

・目標は、一度掲げたら必ず達成しなければならないという思い込み
・目標は高ければ、高いほど良いという思い込み
・高くない目標設定は、人の怠惰を引き起こすという思い込み
・人は、目標達成のための手段と捉える価値観

仮に、このようなメンタルモデルをもっているリーダーがいたと想像してみてください。そして、リーダーがこのメンタルモデルを自覚せずに、目標設定について議論をしているとしましょう。

高すぎる目標という問題の構造に対して、仮に一度は思いとどまって適切なレベルの目標設定をしたとしても、このメンタルモデルを保持しているままであれば、いずれ「高すぎる目標」という問題の構造が現れてくることは火を見るよりも明らかではないでしょうか。

リーダーは、自身のメンタルモデルの偏りに自覚的になる必要がある

ここまで、問題の構造を生み出す背景として、関係者のメンタルモデルの偏りがあるというお話をしてきましたが、関係者の中でも特にリーダー的な立場にいる人のメンタルモデルが大きく影響します。

問題の構造を生み出すのは、リーダーだけの責任であるという話ではありません。問題は、関係する人全ての影響によって生成されますし、解決されていきます。ただ、リーダー的な立場にいる人は、人一倍、自分のメンタルモデルに自覚的になって、問題の構造を創り出すようなメンタルモデルの偏り（思い込み）がないかに注意する必要があります。

当社の例を用いてお話ししましょう。当社では、感染症拡大による影響を受けて、サービスのオンライン化を進めてきましたが、その副作用として、さまざまな問題が表出してしまったことは前回の記事でもお伝えしました。その問題の構造を整理したものが、以下の図となります。

この図の①という部分に着目してください。そこには「経営陣の意識」ということを掲げています。これは、「経営陣のメンタルモデルの偏り」に対する警笛が表現されています。

具体的には、以下のようなメンタルモデルの偏りがあったのではないかと振り返っています。

▼フロントエンド（営業・マーケティング）を重視して、バックエンド（オペレーション・ロジステックス）を軽視する考え方
▼「まずやってみる」ことを重視しすぎるがあまり、事前の調査や関係者の巻き込みが十分に行われないまま見切り発車をしてしまう考え方
▼ビジネス上の問題への対応を重視するがあまり、人や組織の問題について後回しにしてしまう考え方（大変な時期なのだから、仕方がないだろうという安易な考え方）

このような偏りを自覚することができると、この問題とは異なる状況や場面における言動や考え方も変化します。実際に、以下のような取り組みの変化がありました。

▼業績回復後の投資段階において、フロントエンドよりもバックエンドを優先することを基本とした
▼サービスのカットオーバーにあたっては、マーケティングや商材の準備が整っているだけではなく、業務オペレーションが整っていることを必須要件とした
▼人や組織の問題があるときには、何があっても最優先課題として位置付け、その対応ができるだけの十分な体制を整えた

繰り返されるパターンに気をつける

「問題の構造を捉えたり、その背景にあるメンタルモデルに自覚的になる重要性は分かったけれども、そのような対応が必要となる場面はどのように見つければいいのか？」

このような疑問を持たれる方がいらっしゃるのではないでしょうか。

おっしゃる通り、ありとあらゆる問題について、問題の構造を捉えたり、メンタルモデルに自覚的になるというのは現実的ではありません。すぐに対処すれば解決できる問題も多いと思いますし、そのように解決できる問題に対して、わざわざ深堀りする必要もないと思います。

「そこはかとなく繰り返されるパターンはないだろうか？」

これが、深堀するべき問題と、そうではない問題を切り分ける問いではないかと思います。

・別々の事象なのに、何らか共通するようなパターンがありそうなとき
・過去に同じような事象をみた気がするような既視感がある場面
・直感的にどんな問題が起こるかの先が読めるような場面

こんなときは、繰り返されているパターンを感じているのかもしれません。そのようなときには、問題の構造を理解して、その背景にあるメンタルモデルに想いを馳せてみることは有効なアプローチになると思います。

今回の記事では、改善・イノベーションの四つ目のプロセスとなる現象の構造・背景の整理について、解決策の方向性が見えてきたときにこそ気をつけたい落とし穴についてお話ししました。

本日の問いとなります。（よろしければ、コメントにご意見ください）

・あなたがこれまで感じた「繰り返される（問題となる現象の）パターン」には、どのようなものがありますか？

・そのパターンの背景には、関係者のどのようなメンタルモデルの偏りがありそうでしょうか？

Why should we not be relieved just by capturing the structure of a problem?

In my last article, I talked about organizing the structure and background of phenomena, which is the fourth process of improvement and innovation. In this article, I will discuss the pitfalls to watch out for especially when the direction of the solution has been identified.

This article will also discuss the fourth process of improvement and innovation: Organizing the structure and background of phenomena.

Don't be relieved just from capturing the structure of a problem that creates a repeating pattern

In my previous article, I discussed the need to understand the structure that creates a problem, rather than simply solving the problem in a whack-a-mole way when we identify a problematic phenomenon.

At this point, I explained that it is useful to utilize systems thinking, "a way of thinking that tries to understand things holistically and integrally rather than by breaking them down," to grasp the entire structure of the problem, and that if we can grasp the problem with a holistic view, we will naturally get the sense that the direction of the solution will come into view.

At this point, you might think that it would be a good idea to implement the solution.

Yes, it would be good to implement that solution in terms of addressing the structure of this problem. On the other hand, it may still not be enough.

This is because the structure of the problem is often based on the bias of the mental models of the people involved (especially those in leadership positions with a great deal of influence).

How is the problem structure generated?

In the usual sense, it seems to me that, like tangled pasta, problems create problems, which then become more complex and create an overall problem structure.

That way of looking at it is correct, but in fact, there is an underlying assumption, a way of thinking, a way of perceiving, a way of being that inevitably produces the structure of the problem. In the metaphor of tangled pasta, it would be like having an assumption that (for some reason) "pasta should not be eaten right away."

If someone were to assume that pasta should not be eaten immediately, it is inevitable that the pasta served to that person would dry out and become tangled. It is a bit nonsensical to attribute the cause to the pasta itself, and it is clear that the cause lies in the person's assumption.

Mental model bias is often behind the structure of a problem

Thus, the background to repeated problems and the creation of vicious cycles is often the bias in the mental models of the people involved.

What does mental model bias mean more specifically? Here are some examples.

Biased future scenario
・A future vision that is biased toward what can be seen (result figures, etc.), without any essence
・Self-centered, socially inconsistent vision of the future
・Pessimistic (at an irrational level) vision of the future

Identity bound by one's own rope
・Identity bound by social norms
・Identity that is not in harmony with society
・Self-centered identity
・Identity that is not updated

Irrational Beliefs
・The belief that "I have to"
・Values that view people as means or tools
・Pessimistic or overly optimistic viewpoints
・Value judgments that remain biased and fixed

Let us consider the example of "too high goals" discussed in the previous article. This illustrates the structure of the problem: when goals are set too high, even when deviations from the goals occur, people tend to give up, which does not lead to actions for improvement.

What mental model bias could be behind this?

There are a number of possible patterns, but the following may be possible.

・Assumption that once a goal is set, it must be achieved.
・Assumption that the higher the goal, the better.
・Assumption that setting goals that are not high will cause people to be lazy.
・The belief that people are a means to achieve a goal.

Imagine that there is a leader who has this mental model. And suppose the leader is discussing goal setting without being aware of this mental model.

Even if that leader had once stopped and set an appropriate level of goals in response to the problematic structure of goals that are too high, if he or she retains this mental model, it is clear from the fire that the problematic structure of "goals that are too high" will emerge sooner or later.

Leaders need to become aware of their own mental model biases

We have talked about the bias in the mental models of the people involved as the background that creates the structure of the problem. In particular, the mental models of those in leadership positions have a significant impact.

We are not talking about the leader being solely responsible for creating the structure of the problem. Problems are created and solved by the influence of all those involved. However, those in leadership positions need to be more aware of their own mental models than others and be careful not to have biases (assumptions) in their mental models that create the structure of the problem.

Let me use our company's example to illustrate. In response to the impact of the spread of infectious diseases, our company has been moving our services online, and as a side effect, various problems have surfaced, as I mentioned in my previous article. The following figure summarizes the structure of these problems.

Note the part of this diagram labeled (1). There it states "management's consciousness". This expresses a warning against "biased mental models of the management team."

Specifically, we reflect on the following mental model biases.

・Emphasizing the front end (sales and marketing) and underestimating the back end (operations and logistics)

・Over-emphasizing the "try first" approach, and taking a chance without sufficient prior research and involvement of all relevant parties.

・A mindset that places too much emphasis on dealing with business problems and leaves human and organizational issues to the back burner (an easy way of thinking that it is a difficult time and there is nothing to be done).

Being aware of this bias will change the way we behave and think in situations that are different from this issue. In fact, the following changes in approach have occurred.

・In the investment phase after the recovery of business performance, priority was given to the back end of the business rather than the front end.

・In the cutover of services, it was a prerequisite that not only the marketing and commercial materials were ready, but also the business operations were in place.

・When there were human or organizational problems, we positioned them as our top priority and established a sufficient structure to deal with them.

Be aware of repeating patterns

"I understand the importance of understanding the structure of the problem and being aware of the mental models behind it, but how do I find the situations that require such a response?"

Some of you may have this question.

As you say, it is not realistic to capture the structure of every problem or to be aware of mental models for every possible problem. I think there are many problems that can be solved by addressing them immediately, and there is no need to dig deep into problems that can be solved that way.

"Isn't there a repeated pattern here and there?"

I think this is the question that separates the issues that should be explored in depth from those that should not.

・When there seems to be a common pattern in the events, even though they are different events.
・When there is a sense of déjà vu, as if we have seen a similar event in the past.
・When there is an intuitive sense of knowing what kind of problem will occur.

In such cases, you may be sensing a pattern that is repeating itself. In such cases, understanding the structure of the problem and thinking back to the mental model behind it can be a useful approach.

In this article, I discussed the fourth process of improvement and innovation, organizing the structure and background of phenomena, and discussed some of the pitfalls to watch out for especially when the direction of the solution has been identified.

Here are the quests of the day. (If you'd like, please share your thoughts in the comments.)

・What are some of the "recurring patterns (of problematic phenomena)" that you have noticed?

・What mental model biases of the people involved might be behind this pattern?

Bunshiro Ochiai