問題の構造をどのように捉えるとよいのか？
前回の記事では、物事を見る時の「眼鏡」にあたるフィルター（価値観）を調整するにはどうしたらいいかについて、具体的な手順をお話しました。
今回の記事では、改善・イノベーションの四つ目のプロセス「現象の構造・背景整理」についてお話しします。
現象の構造・背景整理がなぜ必要なのか
④現象の構造・背景整理
現象の構造・システムや背景・経緯、それらの原因となる意識の偏在や流れを整理する
改善・イノベーションプロセスの一つ目のプロセスにおいては、どの範囲において改善・イノベーションをするかについて意図的に選択しました。その選択した範囲における「現実」をありのままに捉えるというのが、二つ目のプロセスであり、そのありのままに捉えるための「眼鏡」（＝価値観・フィルター）の存在に気づき、それを調整するという三つ目のプロセスが同時並行的に必要となります。
ここまでの段階で、現象をありのままに近い形で観察をすることできている状況になるわけですが、ここでいきなり解決策に飛びつくのではなく、現象の構造や背景を捉えるということが必要となります。
問題となっている現象がわかったら、解決すればいいのではないか？
そのように感じる方もいらっしゃると思います。確かに、お客様からのクレームにすぐに対応しなければいけない場合や、システム障害がおこりすぐに暫定処置をしなければいけない場合などは、問題の構造や背景を捉える前に解決のためのアクションをとる必要があります。
一方で、問題の構造や背景と捉えずに暫定対応ばかりを繰り返していると、問題の本質が解決されずに、同じような問題が再発するということが起きます。いわゆる「もぐらたたき」になってしまうということです。
問題が再発するばかりか、良かれと思って行った緊急対応が、問題をさらに悪化させるということもあり得ます。
例えば、営業チームにおいて営業目標が高すぎるが故に、モチベーションがあがらず、営業成績が伸びていない状況があったとします。このときに、営業目標が何とか達成させようと、目標達成のインセンティブ報酬を強めたりすると、一部の営業達成できる人にとっては良くても、目標には届かない多くの人にとってはさらに諦めムードが強まってしまうようなことがあります。
現象の構造・背景整理とはどのようなイメージか
それでは、現象の構造・背景整理とは具体的にどのようなイメージでしょうか。当社の事例を用いながら、お話したいと思います。
当社では法人向けの社員育成サービスを提供していますが、感染症拡大をきっかけに、オフラインでの実施が難しくなったため、一気にサービスのオンライン化を進めました。そのスピード感はよかったのですが、業務が増えた上に業務プロセスが複雑になったことで、現場の疲弊感や、新規入社者のオンボーディングの難しさなど、様々な問題が表出していました。
問題の背景を探っていくと、様々な要素が複雑に絡まり合っていることがわかってきました。それを整理したのが次の図です。
いかがでしょうか。イメージを持っていただくことができたでしょうか。中身を細かく見ていただく必要はありません。あくまでもイメージを持っていただければ大丈夫です。
問題が起こっている時には、問題の要因となることが絡み合っていることが多いです。その要因が、どのように絡み合っているのかを整理して、全体を俯瞰できるようにすることが有効です。
こんな複雑なものを整理することができるだろうか？
そんな不安を持たれた方もいらっしゃるかもしれません。このような図をいきなり見ると、自分で作ることができるか不安になってしまうかもしれませんが、起こっている現象や気になっていることを一つひとつ書き出して、その関係性を整理していけば大丈夫です。
唯一の正解があるという話でもありません。同じ現象を見ていても、構造・背景の捉え方は人によって違いますから、自分なりに整理することができれば良いくらいに気楽に構えてください。
こちらは、当社の部長が同じタイミングで描いたものです。
整理の仕方が違いますね。一方で、大枠で捉えると同じような捉え方をしているということもお分かりいただけるのではないかと思います。これをみてもお分かりいただける通り、一つの正解があるという話ではありませんので、自分なりに整理できれば十分と思います。
システム思考を活用する
現象の構造・背景を自分なりに整理できれば良いという話をいたしましたが、このときに活用すると良い思考様式があります。それは、システム思考と呼ばれるものです。
システム思考とは、システム内の相互関係や変化のパターンを捉えるための思考の枠組みです。ここでいうシステムは、多くの要素がモノ、エネルギー、情報の流れでつながり、相互に作用しあい、全体として特性を有する集合体のことを指します。
少し抽象的でわかりにくいかもしれませんが、「物事を分解して捉えるのではなく、全体的・統合的に捉えようとする思考法」とご理解いただければ大丈夫です。
具体例で考えてみましょう。先ほど、営業の目標が高すぎるときに、安易に営業インセンティブを高めたりすると逆効果になることがあるというお話をしました。こちらをシステム思考的に捉えると次のように表すことができます。
目標管理がうまく機能をしていれば、目標との乖離がおこれば改善行動がなされることで、目標との乖離が少なくなるというバランスさせるプロセスが働きます。
しかし、目標が高すぎると、目標との乖離がおこっても、あきらめの気持ちがでてきてしまい、改善行動につながらないということが起きます。上図は、その状態をシステムとして捉えて図示したものになります。
このように捉えることができれば、この問題を解決するためには、「あきらめ」という改善行動を弱めるプロセスが小さくすることが必要であることがわかります。この構造をとらえずに安易に営業インセンティブを高めたりすると、「あきらめ」のプロセスがさらに強化させることになりかねませんね。（逆に言えば、「あきらめ」が弱まるように営業インセンティブを与えることができれば、それは効果がでるかもしれませんね）
システム思考について、簡単にご紹介いたしましたが、興味を持たれた方は下記のような書籍で学びを深めることをお勧めします。
一方で、システム思考についての詳細に立ち入らなくても「部分ではなく全体として捉えていく」という思考様式を念頭において、現象を一つひとつ整理していくということができれば十分と思います。
このように整理をすることができると、解決策の方向性は自然と見えてくるという感覚を持つことができます。
今回の記事では、改善・イノベーションの四つ目のプロセスとなる現象の構造・背景の整理についてお話ししました。次回の記事では、解決策の方向性が見えてきたときにこそ気をつけたい落とし穴についてお話しします。
本日の問いとなります。（よろしければ、コメントにご意見ください）
・あなたの身近に起きたことで、問題の構造や背景を捉えずに表面的解決策に終始することによって、問題が再発したり、悪化したりしたことがあったとすれば、それはどのようなことでしたか？
・逆に、問題の構造・背景をシステム的に捉えることができたことによって、問題の本質的な解決に結びついたことがあるとすれば、それはどのようなことでしたか？
How should we capture the structure of a problem?
In the previous article, we discussed specific steps on how to adjust our filters (values), which are the "glasses" through which we view things.
In this article, we will discuss the fourth process of improvement and innovation: Organizing the structure and background of phenomena.
Why is it necessary to organize the structure and background of phenomena?
4) Organizing the structure and background of phenomena
Organize the structure, system, background, and history of phenomena, and the partiality and stream of consciousness that causes them.
In the first process of the improvement and innovation process, we intentionally selected the scope of improvement and innovation. The second process is to see the "reality" of the selected range as it is, and the third process is to notice the existence of "glasses" (=values and filters) to see the reality as it is, and to adjust them simultaneously.
At this point, we are in a situation where we can observe the phenomenon as it really is, but it is necessary to understand the structure and background of the phenomenon, rather than jumping to a solution immediately.
Once we know the phenomenon in question, why don't we just solve it?
Some people may feel this way. Certainly, when a customer complaint must be addressed immediately, or when a system failure occurs and interim measures must be taken immediately, it is necessary to take action to resolve the problem before understanding the structure and background of the problem.
On the other hand, if we repeatedly take only provisional measures without understanding the structure and background of the problem, the essence of the problem will not be resolved, and similar problems will recur. This is what is called "whack-a-mole."
Not only can the problem reoccur, but the emergency response, while well intentioned, can make the problem worse.
For example, suppose there is a situation in which a sales team is not motivated and sales performance is not improving because sales goals are set too high. In such a situation, if the sales team tries to make them achieve their sales goals by increasing incentive rewards for achieving the goals, it may be good for some salespeople who can achieve their goals, but for many who cannot reach their goals, it may further increase the mood of give-up.
What does it mean to organize the structure and background of phenomena?
So, what exactly does it mean to organize the structure and background of phenomena? I would like to talk about it using an example of our company.
We provide employee training services for corporate clients, but the spread of infectious diseases made it difficult to implement the services offline, so we moved the services online all at once. The speed of this process was good, but the increased workload and complexity of the business process led to a sense of exhaustion in the frontline, difficulties in onboarding new employees, and various other problems that surfaced.
As we explored the background of the problem, we found that it is a complex interplay of various factors. The following diagram organizes them.
What do you think? I hope this has given you an idea of what we are talking about. It is not necessary to look at the contents in detail. It is only necessary for you to have an image of what it looks like.
When a problem is occurring, there are often intertwining factors that contribute to the problem. It is useful to organize how these factors are intertwined so that we can get a bird's eye view of the whole situation.
Would it be possible to organize something this complex?
Some of you may have such concerns. If you suddenly see such a diagram, you may feel uneasy about whether you can create it by yourself. However, it is all right if you write down each phenomenon that is happening and what you are concerned about, and organize the relationships among them.
It is not a matter of there being only one correct answer. Even if we are looking at the same phenomenon, the structure and background will differ from person to person, so please take it easy and just try to sort it out in your own way.
Here is another diagram drawn by our general manager regarding the same issue at the same time.
The way it is organized is different. On the other hand, you may also see that our understanding is the same when looking at the big picture. As you can see, there is no single correct answer, so it is sufficient if we can organize it in our own way.
Utilizing Systems Thinking
As I mentioned earlier, it is good if we can organize the structure and background of phenomena in our own way, and there is a thinking style that is good to utilize during this process.
Systems thinking is a framework for thinking to capture the interrelationships and patterns of change within a system. A system in this context is a collection of many elements connected by flows of goods, energy, and information that interact with each other and have properties as a whole.
It may be a little abstract and difficult to understand, but it is okay if you understand it as "a way of thinking that tries to see things holistically and integrally, rather than by breaking things down.
Let's consider a concrete example. Earlier, I mentioned that when sales targets are too high, easily increasing sales incentives can be counterproductive. If we look at this from a systems thinking perspective, it can be expressed as follows.
If goal management is functioning well, a balancing process will take place whereby deviations from goals will be reduced through improvement actions.
However, if the goals are set too high, even if there is a deviation from the goals, a feeling of giving up may occur, and this may not lead to improvement actions. The above figure illustrates this situation as a system.
If we can see it this way, we can see that to solve this problem, it is necessary to reduce the size of the process of "giving up," which weakens the improvement behavior. If sales incentives are merely increased without understanding this structure, the process of "giving up" may be further strengthened. (Conversely, if sales incentives can be given in such a way that "giving up" is weakened, it may be effective.)
I have briefly introduced systems thinking, and I recommend that those who are interested in learning more about it deepen their study with the following books.
On the other hand, even without going into the details of systems thinking, I think it is sufficient to organize phenomena one by one, keeping in mind the thinking style of "perceiving as a whole, not in parts."
When we are able to organize in this way, we can have a sense that the direction of the solution will come naturally.
In this article, I discussed organizing the structure and background of phenomena, which is the fourth process of improvement and innovation. In my next article, I will discuss the pitfalls to watch out for especially when the direction of the solution has been identified.
Here are the quests of the day. (If you'd like, please share your thoughts in the comments.)
・In your experience, how, if at all, have problems recurred or worsened due to superficial solutions that did not capture the structure or context of the problem?
・Conversely, in your experience, how, if at all, has being able to systematically view the structure and background of a problem led to an essential solution to the problem?
Bunshiro Ochiai
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