転職してわかった大企業とベンチャーの会議の違いについて

この記事は何？

大企業→ベンチャー企業に転職したのですが、両者の会議の違いについて、書いたものです。会議体の違いに驚いたため、記事にしました。
大企業/ベンチャー企業ってどんな会議をしているの？両者を経験した結果、会議の何が重要だと感じたのか？というところに興味のある方に読んでいただければと思います。
（大企業勤務の感覚が残っているタイミングで、自分に向けての備忘録でもあります。）
補足をすると、私は前職が研究職でしたので、系統的にはメーカー等の製造業の会議進行に近いと思います。今の職場はIT系スタートアップ企業です。勤務経験は大企業１社、ベンチャー企業１社ですので、すべての会社がこの記事ような会議をやっているわけではない点、ご承知おきください。

大企業の会議について

私が勤務していた大企業の会議の特徴は４つあります。
①会議の回数が多い：定時時間内は会議で終わることも…。社外会議が多く、社内会議も多いです。
②参加者が多い：2,3名の会議もありますが、大半は4名以上の会議
③一回当たりの時間が長い：1時間以上が大半。長いと4時間とかでした
④リモートがほぼできず、対面が基本：リモートをつないでいる間に30分が経過します。
ちなみに、いたずらに大企業を批判する意図はなく、こうなってしまっている根底の理由を考察すべく、悪い部分を全面に出しています。

ベンチャー企業の会議について

私が現在勤務しているベンチャー企業の会議の特徴は４つあります。
①会議の回数が多い：社外会議は少なく、社内会議は多いです。
②参加者が少ない：２人とか３人がメインです。
③一回当たりの時間が短い：15分とかで終わることもザラです。
④リモート前提での会議設定：10人以上の会議を全員が違う場所で行うこともあります。

なぜ会議に違いが生まれるのか？

一言で表現すると、意思決定方法の違いが原因と推察しています。もう少し詳しく言及すると、ベンチャー企業は誰しもがリーダーシップを発揮し、個々のメンバーが意思決定する組織体系になっているからと考えられます。より、具体的に説明していきます。
よくありがちな意見として、「ベンチャーは人数が少ないから、会議も少なかったりして効率的なんでしょ」というもの。これに関して、私の見解は、「人数少ないけど、会議は多いよ。でも効率的だよ。」です。この記事を読んでいただいている人にまず知っていただきたいのは、会議の回数があまり変わらないことです。人数が少ないから会議が少なくなることはなく、15人以上くらいの組織になってくると、人数が少ないものの、ある程度の機能に分かれてきます。例えばコーポレート、営業、開発などです。人数が少ない分、一人がその組織を複数横断的に担うので、一人が遭遇する意思決定の機会が増えることとなり、会議の回数は変わらないか、むしろ多くなります。
結果、メンバーレベルの人間がリーダーシップを取って、「この案件、〇〇と進めていきます、いいですよね？」と管理職クラスに積極的に了承をもらい、権限を委譲され、少人数の会議を行うことになります。少人数の会議では、話す内容もある程度の範囲に限られており、背景知識等の導入も不要となるため、時間は短くなる傾向が生まれるのです。
一方、大企業では、「この案件、〇〇さんと進めてくれ」と管理職クラスが指示した後も、進捗を管理職クラスが管理する方式が多いと思われます。この結果、少人数での効率的な会議ではなく、管理職クラスや他のメンバーも含んだ会議体で様々な案件管理をすることとなります。背景知識を説明するための進捗資料を用意し、逐一意思決定を管理職クラスが行うため、結果的に１回あたりの時間も長くなる傾向が生まれると考えられます。
以上の話を再度まとめますと、大企業は管理職クラス以上が意思決定をする組織体系で、ベンチャーはメンバークラスから意思決定を行う組織体系となっていることが直接要因と私は考えています。

大企業がベンチャーらしさを取り入れるには？

ここまでは、意思決定を行うレイヤーの違いが会議の特色に影響を及ぼしているという話をしました。当然生まれる疑問である、「ベンチャーらしい会議を行うやり方はないのか？」という話になります。こちらでは、私見を述べたいと思います。
私の意見は、「チーム全体の会議では意思決定を行わず、報告・連絡・相談のうち、報告と連絡のみを行って時間を短くする」＋「1on1制度を導入し、相談の機会を別の場所に設けさせる」という方法です。
なお、意思決定を行う人が異なるというのを原因としておりましたが、解決策として大企業において、ベンチャー企業のように意思決定を行う権限を委譲することはふさわしくないと思っています。まずこの理由を述べます。
大企業にいた私自身の経験ですが、管理職クラスからメンバークラスへと意思決定の権限を委譲するのは無理だと思います。大企業の組織体制は過去の良い・悪い経験に基づいており、リスクを回避するために、経験を積んだ管理職クラスが意思決定を行うように組織集約してきた経緯があります。これらを無視して意思決定を行う権限を委譲した場合、そのチームだけ変な目でみられたり、提案した人の立場によっては色々言われることになりますので、権限移譲という本質的解決策を取った瞬間に、外的要因によって失敗する可能性が非常に高くなる、という仮説を持っています。
そこで、考えたのが、「報連相のうち、相談のみを全体の会議から切り離し」＋「1on1に相談機能を付与させる」というものです。チーム会議のアジェンダの多くは、相談時間に注がれています。相談時間を切り離すことで管理職クラスが1on1を確保する時間が生まれるのではないでしょうか。1on1により、部分的にでも権限移譲が多少進むことで、人材育成の速度が上がるとも思っています。一方で、この解決策を実行するには、組織に浸透させるのが難しいといわれる、1on1を導入することが必要です。1on1に関するポイントや、経験してきたことは別の記事にてご紹介します。
この組織体制に関する仮説、いつか検証できると良いなと思っています。