"野谷生誕記"-そして今。～vol. 4～

社会人5〜6年目

前回の記事で話した最高のチームも解散し、
5年目から、別のチームでリーダーの役職を担うことになる。

初めて役職についたため、
マネジメントやコーチングに関する本をたくさん読んだ。

このとき学んだことは、
”答えを出すことは相手の成長につながらない”ということ。
要するに、自問自答を繰り返すことが大事だと部下に教えていたのだ。

「野谷さん、これどうしたらいいですか？」と部下に聞かれたら、
「逆に、どうしたらいいと思う？」と質問をそのまま返すことがコーチングだと思っていた。

もちろん考える力をつけるという効果的な一面もあるが、
答えを出すまでにかなり時間がかかる。
思い返すと、やり方を表面的にしか理解していなかったと思う。

このやり方がいまいち合わなかったのか、詳しい原因はわからないが、
チームの成績はまったく伸びなかった。

チーム内で大きな衝突はなかったが、
リーダー以上に昇格することもなかった。

ちなみに今のコーチングはどんなやり方かというと、
相手の状況を確認した上で、柔らか〜く質問ボールを投げ返してみる。
そうすると、お互いがきちんと状況を把握できるようになるし、
一緒に考えることで協調性も育つのだ。

・・なんて偉そうに語ってしまったが、今のやり方が実際にうまくいっているかはわからない。
後日、専属アシスタントたちにフィードバックしてもらおう。

社会人7年目

7年目で広告営業チームに異動となり、引き続きリーダーを務めた。
そして、この広告営業という仕事に大変苦労した。

先に予算を会社からもらい、そこから掲載の営業をかけていくので、
無形のものに命をかける感覚なのだ。
今までとは違う営業スタイルに頭を抱えた。

リーダーといえども予算はついていたし、自分も必死に売らないといけなかったが、
圧倒的に営業力がなかったのでまったく売れない日々が続く。

幸いにも優秀なチームメンバーに恵まれ、
みんなが”野谷さんが売れるためにどうしたらいいかＭＴＧ”を開いてくれた。
このＭＴＧでは知識の循環ができていたが、
自分からメンバーに教えられることはもちろんなにひとつない。

半年後、知識が充足しているメンバーではなく、
新卒や成績が伸び悩んでいるメンバーを担当することになった。

後輩育成で自分に顧客はついていなかったものの、
メンバーの努力の甲斐もあり、チームの成績はあがっていった。

すると「野谷さんってやっぱりすごい！」という風紀がまた出始め、
ついにマネージャーに昇格したのである。
自分の数字は0だったけどね。

社会人8年目

無事マネージャーに昇格し、初めてのチーム編成。

2年目の女の子3人がチームに配属され、
どんなマネジメントが適しているかわからなかったので、
とにかく褒めまくり機嫌を取ることに徹していた。
いや、あれは"褒める"ではなく、"おだてる”だったかな。

売れてない状態でマネージャーになったので、
みんなに質問をされても答えられず、信頼を得られない。

売れてない、指摘もしない、質問にもきちんと答えない。
頼りがいもマネジメント力もまったくないと見限られて、
チームは崩壊してしまう。

その後、営業をやったことない人を集めた新規部隊のマネージャーを任された。

しかしそのチームの成績も伸びず早々に解散、
ついにはマネージャーからメンバーへと降格命令が下り、
福岡に異動となった。

まとめ

失敗だらけの社会人5～8年目までを振り返って伝えたいことは3つ。

1. マネジメントに正解はないが、相手を知る努力をする
2. 伸び悩む壁は誰にでも立ちはだかる
3. 褒めるとおだてるの違いを理解しておくべし

ということである。

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株式会社サーキュレーション　野谷 勤 / Tsutomu Noya
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ライター：東 佳菜子/Kanako Higashi