組織マネジメントのあれこれ Part 2

nishiba

前作は「部下への任せ方」「部下の視座の上げ方」について書きました。

トピック

  • 1on1の仕方

  • ストレッチ目標の意義

なぜ書くのか？

最近、部下と話していて言語化が進んだのでメモとして書いておく。また、いつもどおり書きなぐりの文章です。推敲などはしていません。

前置き

私はマネジメントに関しても常に試行錯誤しています。なので、今私が考えていることでしかありません。またマネジメントは色々な流派があると思います。他の流派を否定するつもりはありません。

1on1

私はマネジャーになって以来、様々な書籍を読んでマネジメントの勉強をしています。多くの書籍で「毎週、部下と1on1をしましょう」といった内容が書かれています。私の大好きなHigh Output Managementにも組織の成果を上げるためのレバレッジが効く手段として1on1が勧められています。

そこで1on1についての書籍を多く読んできました。学びも多くありましたが今でも上手く受け入れられない概念などもあります。
例えば、「1on1は部下のための時間である」「傾聴し、相手が言ったことをオウム返しで相槌しましょう」「1on1でコーチングを行い、自分が望むアイデアを相手に言わせましょう」などと言った話はまだ価値を理解できていません。

1on1は部下のための時間ではなく、成果を大きくするための時間

私は複雑な状況が苦手です。例えば、私は副業はできないと思います。また相反することを同時に行うことも苦手です。例えば、恋愛で二股をすることはできないと思います。さらに同時に何かすることも苦手です。会議中にslackの通知があると一気に意識が持ってかれます。

私にとって1on1はマネジャーとしての成果を大きくするための手段の一つです。「部下ための時間」と考えると状況が複雑になります。一つの手段に複数の目的を最初から含めるべきではありません。なので、1on1の目的を部下のための時間にするのではなく、マネジャーとして組織の成果を大きくするための時間とフォーカスしています。前述したとおり私は複雑な状況が苦手です。出来る限り目的は一つにしたいです。

傾聴しない。相手が言ったことのオウム返しをしない。

これは普通に私が上司にされたくないからです。上司には適切に質問をして私の思考を整理するのを手伝ってほしいです。その期待のもと傾聴されると意味ない時間だなと思います。ただ話を聞いてほしいのであれば人形に話しかけたら良いと思います。私は犬の散歩をしながら犬に小声で話しかけてます。仕事のことをよく話します。（不審者にならないように気をつけます。）
もちろん傾聴が有効なときもあります。例えば、相手が感情的になっており落ち着くまで話を聞いたほうが良い判断したときは有効だと思います。ただ1on1であまりそのような状況になったことがないです。

コーチングで自分が望むアイデアを相手に言わせようと誘導しない。

そもそもそれはコーチングではないと思います。もし私の上司が「西場をいい感じに誘導してやろう」と思いながら1on1で話していたらムカつきますね。なので私もしません。何かの本で「良いと思っているアイデアを相手に相手のアイデアだと思わせたら勝ち」というような話を読みました。もちろん特定の領域の交渉では有効だと思いますが、1on1において私にとって有効ではありません。

相手や状況に応じて有効なアプローチは違う

1on1は成果を大きくするための時間です。成果を大きくするために部下とどのように時間を使ったら良いかは相手や状況次第です。
私がよく意識しているアプローチとしては下記があります。
・雑談
・情報報告（私から部下に）
・情報報告（部下から私に）
・相談(主に私から部下に)
・議論
・コンサルティング
・ヒアリング
・メンタリング(ティーチング)
・コーチング
これを意識して使い分けています。このなかに「相談(部下から私に)」はないのは、私から部下に相談をしてもらうことを意図的には行っていないからです。もちろん相談されることもあります。

毎週の1on1で雑談ばかりしている部下もいます。部下の一例ですが、その部下は非同期コミュニケーションが得意であり、ビジネスライティングも上手いので、slack上で色々な相談や議論ができています。また認識や方向性を高いレベルで互いに理解しています。このような部下の場合、雑談を通してお互いの価値観などを知り関係性を深めるほうが有効だと考えています。もちろん雑談にはプライベートのことのも仕事のことも含まれており、そのまま仕事の話になることもあります。

ヒアリングに関してはプロダクトマネジメントの勉強を通してスキルアップできました。特に課題発見のためのユーザーリサーチのテクニックが有効かと思います。

相手や状況次第でどのアプローチが「成果を大きくする」ために有効かを考えながら使い分けています。これらのアプローチを意識できるようになったことで私にとって1on1の価値が格段に上がりました。

ストレッチ目標の意義

前述したとおり私は物事を複雑にしたくありません。なので私は、組織の成果をあげること、メンバーが成長すること、成長を支援することを別々に考えたくありません。しかし、成果の上げるためにメンバーの成長を犠牲にすることもしたくありません。
そこでストレッチ目標を立てると、成果を上げるためにメンバーの成長が必須であり、成長支援がマネジャーにとって有効な手段になります。
ストレッチな目標であるため、今まで通りのやり方では到底達成できません。大きくやり方を変える必要があります。またそれが困難であるがゆえにストレッチ目標なのです。
困難である理由は自分自身やメンバーの何かしらのスキルが足りないケースがほとんどだと思います。技術力やプロジェクトマネジメント力、リーダーシップ、交渉力など何かしらのスキルです。
つまり、マネジャーが目標達成するためにはメンバーの何かしらの成長が必須であり、それを支援することが必須になります。
物事がシンプルになるので私はストレッチ目標を好んで使います。

その他

一緒に働いている吉本さんの記事です。かなり反響があったようです。さすがです。

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