組織マネジメントのあれこれ
※このnoteに関連する話をします。ぜひ。
トピック
部下への任せ方
部下の視座の上げ方
なぜ書くのか？
最近、部下と話していて言語化が進んだのでメモとして書いておく。また、いつもどおり書きなぐりの文章です。推敲などはしていません。
前置き
今回あえて部下という言葉を使っています。普段は部下という言葉よりもメンバーという言葉を使います。今回は上司と部下の関係であり、上司として私が気づいたことを書くので明確に部下という言葉を使っています。
部下への任せ方
仕事を任せることは非常に難しいと思っていた。しかし、難しいと感じる場面が最近減った気がする。その理由を考えたのでメモとして残す。
私は1年ほど前に今の会社に転職した。今は執行役員／VPoEを担っている。入社当初からずっとマネジャーという立場である。最初は研究開発部の副部長という立場であり、数カ月後に部長、その数カ月後にVPoE、さらに数カ月後に執行役員になった。なので、全く現場のことや配下にある各部署の現場の状況を知らない。入社当初から担当している研究開発部に関しても現場のことは未だによく分かっていない。しかし、私は組織マネジメントがそれなりにできている。部下に色々なことを任せられている。それが出来るのは、現場を知らないという弱みが結果的にうまくいってるからだ。
私は現場を知らないので、よく部下に教えてもらっている。相談もしている。例えば「評価制度について課題感がありますか？ どのように今運用していますか？」から始まり「この前聞いた課題感を解決するために、このような施策を行おうと思うのですが、どう思いますか？」といった相談が続く。
何かを狙ってやっているのではなく、純粋に分からないので教えほしい。また、より良くするために相談をしている。
その結果、起きることは、部下から「この課題を解決するためにこうしたほうがいいんじゃないですか？こうやって進めたほうがいいんじゃないですか？」と提案がもらえる。さらに部下が「あー、ここまで考えたので私ができそうですね。あとはやっておきます。」と。なので私はそのまま部下に任せてしまう。
これを構造的に考えたところ、任せ方のラダーの第一歩が「状況を教えてもらう」ことだと気づいた。部下に任せるという文脈で「説明責任」と「実行責任」に分ける考え方をよく目にする。実はこれには前段階として「状況を教えてもらう」「相談に乗ってもらう」「提案してもらう」があり、「実行してもらう」「説明責任を持ってもらう」と続くのだろう。
もちろん、前段階の時点でも私から共有や報告を頻繁に行う。そもそも私が相談にのってほしいと思っており、相談するからには情報共有や報告が必須であるから。
このような前段階を踏むと部下から「あとはやっておきますよ」という言葉が出てくる。ただし、これを最初から狙って部下とコミュニケーションをとるべきではない。私が上司にそれをされたら普通に腹が立つ。
部下の視座の上げ方
これも「部下への任せ方」で書いた私の弱みが結果的にうまくいっている。私は1on1で「上司として私にしてほしいことはありますか？」と聞くようにしている。これは、私が現場を知らないので私ができることがよく分からないということもあるし、多くの他部署が関わるプロジェクトでの調整などはトップダウンで行ったほうが良いときもあるからだ。この質問をすると何故か視座があがる。部下から「組織内でこういうことが起きているので解決してほしい」とリクエストを受けるのだが、このリクエスト自体が組織全体に対して考えた結果であることが多い。さらに私が部下の期待通りに動くために「それをどのように解決してほしいですか？」などと深堀りする。そうすると部下が「あ、何か自分で出来るような気がしてきました。やってみます。」と。
おそらく「視座を上げろ」と言われると「そもそも上司の立場が分からない。情報も持っていない。見てる景色を知らない」といったことがあり、思考が止まってしまうのかもしれない。しかし「部下として、上司の私に何をしてほしいですか？」という質問は、今いる自分の立場で物事を考えられる。さらに「どうせ上司に動いてもらえるならば・・・」という思いがでてくるから組織全体のことを考えるのかもしれない。
ただし、これも最初から狙って部下とコミュニケーションをとるべきではない。私が上司にそれをされたら普通に腹が立つ。
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