マネージャーの評価基準（シート・動画付き）
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はじめに
約1年ぶりのエントリーになります。今回はマネージャーの評価基準というタイトルで書きたいと思います。
マネージャーを評価する基準というのはありそうでないなと、この1年色々な経営者・マネージャーの方と話す中で感じていました。
その時残すべき成果が出ていればマネージャーとしてOKとしている会社もあれば、「マネージャーとしての行動リスト」のようなものが5個〜多くて30個程度であり、その行動リストを評価とまではいかなくとも、チェックリストのように使っている会社もあります。
しかし、前者の場合は「成果が出ていれば色々な犠牲が出てもよし」となりますし、後者の場合は「行動リストのうち今必要が無いことも行動せよ」となるので、両方ともマネージャーを評価する基準としては何か違うなと違和感を覚えてました。
しかし、何を以て良いマネージャーなのか、それを判断する基準がなければ、マネージャーに何を求めて良いかもわからず、マネージャーの任用や育成はできないはずです。
EVeMのトレーニング受講者数は先日1,000名を超えました。1,000名の方々と向き合う中で見出したマネージャーの評価基準と評価方法について今回は書きたいと思います。
マネージャーとは
マネージャーには代表・CxO・ミドル・リーダーという4種類あると考えています。よって、本記事における「マネージャー」という言葉はこの4種類すべてを指す総称であり、いわゆる「ミドルマネージャー」だけを指しているものではないとご認識ください。
そして、今回書くマネージャーの評価基準については、4種類のマネージャー全てに適用できるものになります。
みなさんご自身の役割をご認識いただいた上で以下読み進めていただけると良いかと思います。
マネージャーの評価基準
それではマネージャーの評価基準について説明していきたいと思いますが、説明の前にみなさんに質問です。上記の質問について考えていただいた上で読み進めていただけると良いかと思います。
マネージャーには4つのミッションがあると考えています。
執行が重要であり、そのほかは執行のための手段である、と考える方もいらっしゃるかもしれませんが、私はそうは考えません。
なぜこの4つが全て重要なのか、わかりやすくお伝えするために過去の私の例を話したいと思います。
DeNA時代、ある部門の部長を担当してました。執行については徹底的にやるというスタンスでしたが、活用については「”使えない人”はやることないよ」という考え方でしたし、伸張については「それは人事の仕事」と捉え、採用・育成が進まないのは人事のせいだと考えていました。連携については「めんどくさいな」「無意味な行為だ」と捉え、上司との1on1、他部署との定例ミーティングでは「執行が優先、今忙しいので」と伝え、よくスキップしていました。
そして上半期の目標はしっかり達成したわけですが「では外れてください」と言われました。
「えっ？意味がわからない・・・」
当時は全く納得できなかったのですが、今ではよくわかります。
私が今、当時の私のようなマネージャーの上司であれば、もちろん迷いなく外れてもらう意思決定をします。
なぜでしょうか？
こういう4象限を頭に思い浮かべてみてください。
横軸を成果（Qー半期で設定されたアクショナブルな目標の達成）、成長（持続的な目標達成ができている状態）とします。
縦軸を自分のチーム（マネージャーとしての管掌範囲）、自分のチームを超えた全体（チームが所属している本部や全社）とします。
成長について補足します。
本記事の対象は「ベンチャーマネージャー」です。「ベンチャー」とは、挑戦的なビジョンに向かい日々成長を志向している会社、と捉えてください。
よって、「当社は特に成長を志向していない」という価値観の会社のマネージャーの方には、本基準はややフィット感が得にくいかも知れませんので、その点ご容赦ください。
さて、ベンチャーの特徴なのですが、日々成長を志向している以上「目標の水準や難易度が上がり続ける」というのが特徴かと思います。成長とは「上がり続ける目標を達成し続けられるのか」という意味だと捉えていただければと思います。
さて、私のようなマネージャーはどうなのかという話ですが、執行は徹底的にやろうと思っているので、短期的な成果は出るかも知れませんね。場合によっては自らも手を動かし、目標達成に向けて全力で取り組みます。
しかし、「”使えない人”はやることないよ」というスタンスで仕事をしているので、自分のリソース・意欲・能力をフル活用できないメンバーが構造的に発生するようなマネジメントを展開します。
成長を志向するベンチャーは、基本的に自己成長を志向する人が多く勤める場所でしょうから、自分のリソース・意欲・能力をフル活用できないその環境では、いずれその人は去っていくでしょう。
去っては採用し、去っては採用し、を繰り返しているうちに、その人員補填業務に追われ、上がり続ける目標はいつか達成できなくなるでしょうから、中長期的な成長は実現できないと思います。
もう少し補足すると、上記のスライドのような状況です。
スライドの右の図を見てください。執行だけを目的としてマネージャーとして活動する中で、あるメンバーに業務を依頼しました。あるメンバーは「100%、自分のリソース・意欲・能力をフル活用できています」という状態になるかも知れません。しかし、メンバーの”活用”を目的に活動しているわけでは無いので、そういうメンバーが生まれるのは「たまたま」です。
執行だけを目的としてメンバーに業務を振っていけば、あるメンバーは自分の50%のリソースしか使っていません、あるメンバーは自分の30%の能力しか使っていません、ということは生まれ得るようなマネジメントだと思います。そして、そういう人は去っていきます。
執行するのは当然として、「活用」も同列の目的として扱い、執行・活用の双方を実現することで、短期的な成果を上げ、さらには中長期的な成長も実現するチームを作ります。
次に伸張です。採用・育成を通じてチームの力量を上げていなければ、新規加入者によりチームに新たな能力が足されるわけでもなければ、現メンバー個々の能力が上がるわけでも無いので、図のように上期のチームの能力は9、下期も変わらず能力9、その後もやはり9・・・とチームの能力はずっと9です。チームの能力が変わってないのに上がり続ける目標が達成できるわけでは無いと思います。
また、「チームの能力が十分上がったのでチームを後任に任せ、マネージャーである自分は他のチームに行きます」「チームの能力が十分上がったので、メンバーAさんは他部署に異動して貢献してもらいます」というように、他部署に人材を輩出することもできないので、自分のチームを超えた全体の成長に貢献できるわけでもありません。
さいごに連携です。「上司に報告したところで1円にもならないでしょう」「他部署の仕事は他部署でやってください、いちいち巻き込まないでください」こんなことを本気で思ってた私は何が良く無いのでしょうか。
上司からすれば「長村さんの部門がブラックボックスなので、お陰で本部全体の意思決定の質が落ちます」ということが起きますし、他部署からすれば「長村さんが非協力的なので業務がスタックします」ということが起きるでしょう。
連携を軽視すれば、全体の成果・成長を妨げます。
つまり、私のようなマネージャーは4象限で考えると、チーム＊成果はOKかも知れませんが、その他の象限は✖️であり、「全社の中長期的な成長に貢献するマネージャーなのですか？」と問われれば、NOということになります。これが、私が外された理由です。
「いやいや、多くを求めすぎでしょう。マネージャーなんだから自分のチームの成果残していれば十分でしょう」というご意見もあると思います。私も納得できなかったのはそれです。私に多くを求めすぎていませんか？
私の1社目はリクルートでした。小さなプロジェクトのリーダーを担当していたのですが、社長の顔を生で見たことはありません。社長から数えて、組織図上かなりの階層を隔てたプロジェクトのリーダーであり、これも冒頭の定義によれば「マネージャー」です。しかし、このようなマネージャーに「全社の中長期的な成長に貢献しなさい」と言ってもそれはなかなかイメージできないでしょう。
しかし、2社目のDeNAは、2,000名以上が勤めるメガベンチャーでしたが、それでもマネージャーともなれば経営者（社長・役員）と直接仕事をする機会は日常茶飯事です。
そのような、「経営者から直接仕事を委託される役割」の人が早速自分のチームの今の成果のことだけを考えていては、全社の中長期的な成長は実現できません。経営者から直接仕事を委託される、経営者と隔てる階層が非常に薄いマネージャーに求められるのは、経営者と願いを共にすることです。そうしないと、経営者の願いを叶えることはできません。
そして、経営者の願いは「全社の中長期的な成長」以外に無いと思います。
ベンチャーのマネージャーというのは、自分のチームの今の成果だけ気にしていれば良いという仕事ではないという特徴があり、これがゆえに求められる視座は非常に高く、難しい仕事と言えるかと思います。
（もちろん、リクルート時代もベンチャーマネージャーのマインドを以て、視座高く全社の中長期的な成長を願って仕事をしていれば、私はリクルートでもっと重責を担えたことでしょう・・・）
ここまでの話をまとめます。
ベンチャーマネージャーには執行・活用・伸張・連携の4つの独立した目的があり、それぞれに資する活動が求められます。
そして、その活動の総和が「全社の中長期的な成長に貢献するマネジメント」であります。
つまり、マネジメントができている基準とは何なのか？と問われると、スライドにある「4つのBe」になります。
執行であれば、チームの成果を出すための重要な業務を見極め、それを執り行い（Do）、その結果、チームの成果を出すための重要な業務が見極められ、執り行われている”状態”（Be）になり、その状態が実現できれば、チーム＊成果につながる（アウトカム）という構造です。
以下、活用・伸張・連携も同様に、DoをすればBeになり、それがアウトカムに繋がります。
4つのBeが実現できれば、求めるアウトカムにつながるという構造です。
よって、マネジメントができているのかどうか判断せよ、と言われれば、この4つのBeが満たされている状態なのかどうかで判断すればよく、この判断基準が「評価基準」となります。
執行・活用・伸張・連携、全てできていることが望ましいですが、この4つの基準でマネージャーを評価するとき、ウェイトはつけるべきだと思います。
極端な話ですが、ある代表のウェイトを考えるとき「私の会社は今月売上あげないとキャッシュアウトします」という状態であれば、活用・伸張・連携には目も暮れず、とにかく執行だけやる、執行100%である、というのはその通りだと思います。
どのような状況に置かれているのか？で執行・活用・伸張・連携の比重は異なります。
みなさんがマネージャーとして自分で自分を評価しようとするとき、今の状況ではこのウェイトはどれくらいになりますでしょうか？
状況が刻々と変わる中では、このウェイトも刻々と変わります。月次やQでウェイトは見直されて然りだと思います。
マネージャーの評価方法
実際の評価については各社で運用されるべきものかとは思いますが、たとえば上記のような考え方があります。
執行・活用・伸張・連携について、S（100点）、A（75点）、B（50点）、C（25点）で達成度定義を作成し、点数づけします。
そして、ウェイトにこの点数を掛け合わせて評点を出します。
この評価の目的は「マネージャーを成長させること」になりますので、単に点数だけみて良い悪いの判断だけしてはあまり意味がありません。
「そのような点数ならば、どのようなアウトカムになりそうなのか」という推察とセットで振り返ることで、マネージャーの成長につながります。
評価シートを添付しますので、まずは自己評価に、ぜひ使っていただければと思います。
さいごに
今回はマネージャーの評価基準ということで書きました。
評価基準があれば、自分が対処すべき課題を炙り出すことができます。
成果だけで評価する、あるいは多くの行動リストのできている/できていないをチェックして評価する、そういうやり方ではなく、「達成すべき状態」を軸に評価すると、マネージャーとして本質的にやるべきことが見えてきます。ぜひご活用ください。
本記事で解説している内容の動画もありますので以下に共有します。
▼EVeMのサービスについて
本記事で解説した「マネージャーの評価基準」を活かしたマネジメントトレーニングを提供しております。
「基準に照らして課題を抽出し、その課題を解決するために必要な"マネジメントの型"を頭の中から引き出す」という技術を、少人数クラスや1on1でのトレーニングを通じて身につけます。
▼サービスページ
▼プレスリリース（2024/1/15配信）
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マネジメントの型とは「再現可能なマネジメントの技術とその実践方法の塊」のことであり、全部で60個あります。
型の例）22.関与方針
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