堀川教行

株式会社トーコン　代表取締役社長

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株式会社トーコン　代表取締役社長

自分の中のOSをアップデートする

キャリアは「OSとアプリケーション」だと経済産業省の『「人生100年時代の社会人基礎力」と「リカレント教育」について』という資料に書いてある。 https://www.meti.go.jp/committee/kenkyukai/mirainokyositu/pdf/002_s01_00.pdf どんなOSを搭載してどんなアプリケーションを起動させるか。 今のOSからどうアップデートすることが必要なのか。 私たちのOSは「市場が成長することが前提」のOSだった。 1991年

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    • 副業をテーマに成長支援について考えてみた

      副業については政府も推奨していますし今後、この流れは進むと思っています。メンバーにも「副業ってどうなんですか」とも聞かれます。 ただ、今のメンバーの認識で進むと危険だなぁと感じることが多々あります。そもそも、「副業」について当たり前の観点が不足しています。 僕がメンバーと話すときは、以下のような流れです。 まず「なぜ副業が成り立つのか？」という問いから始めたいと思います。 副業をしている人は「どこから」仕事を依頼されるか。当たり前ですが「企業」からです。（パーソナルコーチン

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      • 「やり切る」ことの意味

        不確実な環境において正解を探しながら仕事をしていると「なんか上手くいかなそうだな」という気持ちになってしまう。そうすると自分で決めた行動すら躊躇してしまい、本来の力が100％出しきれない。 大量生産大量消費の右肩上がりの環境であれば「以前上手くいったことの繰り返し」でも成果は出る。成果が出るのでやるべきことを淡々とやり続ければ良いだけ。同じことを繰り返しやり続けることが正解の環境。 これはPDCAの世界。 Plan→Do→Check→Action Check＝評価・検証

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        • ミドルマネジメントは結節点

          複雑かつ多様化している中で、覚えること・やるべきことはどんどん増えていく。そして気づいたら、本来やりたいことの時間が失われていく。 お客様への価値向上を試行錯誤する時間があること そのためにはメンバーひとりひとりが創造的であること これを実現するためには、組織内に「ウェットな時間」があることが大切だと想っている。だからこそ時間創出のためには徹底的にテクノロジーを活用する。データ活用によってお客様価値が直接的に向上するという点はもちろん。 人は自分のやっていることに意味を

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          2021年仕事始め

          あけましておめでとうございます。 本年も何卒よろしくお願い申し上げます。 当社は今日から仕事始めです。 感染症が収束するどころか拡大している中、今までに経験をした事がない仕事始めを迎えました。午前中には菅総理の記者会見もあり、予断を許さない状況は続きます。 昨年同様、感染拡大防止と事業成長を両立させることを念頭に事業運営をして参ります。仕事始めの日は全社オンラインで繋ぎ、年始メッセージからスタートします。当社は10月から新しい期（56期）がスタートしているので通期でのメッ

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          自分で決めることの大切さ

          「行動」や「自己決定性」の大切さはマネジメントにおいて常に言われること。私自身も組織運営・マネジメントで大事にしている。 ・そもそも「行動」とは何か？ ・「自己決定性」はなぜ大切なのか？ それを理解せずに言葉だけ切り取って「大事だ！」とメンバーに伝えていてもなかなか伝わらない。 私が考える「行動」とは、当たり前だが、「物理的な動作」のことではなく「意志がある動き」ということ。 図にするとこのようなイメージ↓ この一連のサイクルが「行動」ということ。 誰かが決めた瞬間に一歩

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          メンバーの可能性は無限大

          目標設定や成長支援の中でWILL／CAN／MUST（したいこと・できること・すべきこと）という言葉はよく聞く。 学生時代から「やりたいこと」が明確な人もいるが、その「やりたいこと」自体が消滅する可能性がある世の中に変わった。テクノロジーの進化・社会環境の変化により実感している人も多いと想う。「やりたいこと＝職種・仕事内容」はもはや通用しない。不確実性の高い環境で「やりたいことは何か？」という問い自体が成り立たないのかもしれない。 若手、とりわけ1年目の新入社員に対して「WI

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          メンバーの可能性は無限大

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          採用要件と成長支援（育成）要件

          採用は企業経営の手段であり、目的は理念体現・ビジョン実現、お客様価値の向上、結果として利益を最大化させること。採用活動は「成果を出せる人とはどんな人か」を明確にすることからはじまる。 「こんな人がほしいな」と言語化する時に「今」活躍している人を思い浮かべるケースが多いと想うが、注意しなければならないのは、その人は「入社時からすべてを兼ね備えていたわけではない」ということ。 ハイパフォーマー分析を実施する企業も多いが、今どんな成果を挙げ、行動をしているかという「現在視点」だけだ

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          採用要件と成長支援（育成）要件

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          ごきげんな職場づくり

          変化が激しく、不確実性が高い環境において個人・組織がいかにごきげんな状態でいるかは「成果を出す」という点において、とても大切なこと。 私が「ごきげん」を大切にしているのは、どんな環境でも通用する（成果を出す）メンバーを成長支援していくためです。（もちろん自分がごきげんでいることが大前提ですが）ごきげんだと成果が出るのは、持てる力を出し尽くす習慣があるからです。 「人は想像するから不安になる」 過去の経験や見えない未来を想像して人は不安になります。 スポーツにおいても対戦前

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          ごきげんな職場づくり

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          数値目標設定のポイント～目標達成率と成長率～

          営業をしていればほとんどの場合、目標（予算）がある。 売上、利益（粗利）が 年度目標＞半期目標＞四半期目標＞月次目標＞週次目標＞日次目標 といった形で設定。 目標管理における指標の1つに目標達成率がある。 私は達成率が80－120％に収まっていない場合は ①目標設定が間違っていた ②想定外の外的要因があった の2通りしかないと思ってる。 これは、上に振れても下に振れても同じ。 ①によくあるのはコンサバティブな目標設定したり、マーケットを見ずに対前年とか対前月だけで目標設定

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          数値目標設定のポイント～目標達成率と成長率～

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          上司の昔話

          飲み会が減って、リモートワークという働き方が浸透してくると、上司の「昔話（武勇伝）」を聞く機会も減ってくる。昔話をする上司は毛嫌いされている風潮はあるけれど、私は「継承」という意味では大切なこともあると想っている。 語り継がれる伝説のエピソードというものはどんな会社にも存在する。 AppleだってFacebookだって創業ストーリーが映画になるほどで、そういうストーリーから勇気をもらったり、行動に移す人もいる。そこで感じるものは「how（手段）」ではない。同じようなやり方

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          上司の昔話

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          採用マーケットの変化とこれから

          コロナによって激変したと言われる採用マーケットですが、2016年頃から既に環境変化は始まっていました。コロナによって加速したというのが適切なのかもしれません。 そこには「大きな二つの変化」があります。 ①企業情報・採用情報の「ガラス張り」化 ②「メディア」の多様化 【企業情報・採用情報の「ガラス張り」化】 ・若者雇用促進法（平成28年3月1日）施行 下記の項目を開示することが当たり前になりました。 「多い少ない／有る無い」以前に、開示していない時点で求職者から選ばれなくな

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          また会いたくなる営業って？

          法人営業をやっていて、経営者が「また会いたい」と想う営業というのはどんな人だろうということをずっと考えていた。 法人営業を始めてから19年目。「経験・知識があるから」だけでは無いことは実体験としても分かっている。 こんな人が会いたくなる営業だろうな と考えたのは以下の３つ。 ①自分に気づき・発見を与えてくれる人 ②自分のことをすべて受け取ろうとしてくれる人（聞いてくれる人） ③会うたびに成長している人 ①自分に気づき・発見を与えてくれる人 経営者は短期・中長期を考え、常

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          また会いたくなる営業って？

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          今こそ取り組む採用ブランディング

          「売り手市場」「買い手市場」という言葉があるように採用は需要と供給のバランスによって取る手段は変わってくる。 今年の初めまでは求人倍率も1.6倍を超え、採用しづらい環境が続いていたのは記憶に新しい。2011年くらいから上がり続けた求人倍率を背景に「採用ブランディング」に取り組む企業も増えた。マーケット全体が伸びていたり、構造的な原因で人が採りにくいので「いかに自社の魅力を伝えるか？」ということを考え、理念やビジョン・ミッション・バリューの策定や採用コンセプト策定に取り組んだ。

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          今こそ取り組む採用ブランディング

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          ジョブディスクリプションは誰が書くのか？

          採用活動をする際にジョブディスクリプション（職務記述書）をつくります。一般的には、担当する業務内容や範囲、期待される目標、必要なスキルなどがまとめられたものです。 「ジョブディスクリプションは誰が書くのか？」 という問いから採用活動について考えてみたいと想います。 大きく分けると３つの「視点」があります。 ①経営者 ②人事 ③現場責任者（そのポジションの上司） 「営業職の募集」というひとつをとっても３つの視点は異なるので、 「視界（視座・視野）が違う」という前提に立つこと

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          ジョブディスクリプションは誰が書くのか？

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          就職活動という「場」について～オンライン・リアルという議論を超えて～

          就職活動の目的は「会社選び」だということに間違いはない。 一方、就職活動という「イベント」を通して得られるものはなにか？ という問いに対しては様々な答えがあると想います。 私は自社の採用活動はもちろん、クライアントに対しても「オンライン⇔オフライン」という議論を超える時期だと考えています。オンラインかオフラインかというのは「場の提供の仕方」の話であって、企業としての目的・学生への提供価値という視点で、採用活動を磨いていきたいと想っています。 Beforeコロナの就職活動を

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          就職活動という「場」について～オンライン・リアルという議論を超えて～

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