上級管理職向けオンラインアセスメント「Leader3 Ready（L3）」
１．本サービスの対象者
上級管理職：
部長／部門長、ビジネスユニットなどの管理職。組織目標を達成するために、他のリーダーの活動や取り組みを始動する業務または役割を担う。
（執行役員、事業部長、部長、工場長、GM 等）
２．グローバル・リーダーシップ・フォーキャスト（GLF）の回答者の属性
①GLFとは
②優秀な次世代人材の探求
３．上級管理職への転身は、失敗する確率が高い
・エグゼクティブへのトランジションの少なくとも半分は失敗している(HBR, 2017)
・リーダーへのトランジションの50% が失敗している(INC, 2018)
・次期エグゼクティブとして控える人材の強さは過去7年間で28％弱まった(GLF, 2018)
・自身が受けている能力開発が質の高いものだと感じているエグゼクティブは、わずか23％
(GLF, 2021)
・役員交代から2年後、46%が「失敗」「不適格」と評価される
(McKinsey, 2019)
成功率は約半分
成功率は約半分
４．なぜ失敗することが多いのか？
変化に十分に適応できていない
影響力の範囲が増大
戦術的にコントロール不可能
ハイリスク
新たな/多様なステークホルダー
より複雑なビジネス上の意思決定
５．上級管理職になることとは？10年に亘る研究結果から明らかになった上級管理職登用時の状態
①感情
40%は昇格に前向きでなかった
②何に苦労したのか？
社内政治
不明確さ
人を通じて成果を出すこと
強力なネットワークの構築
人の鼓舞/エンゲージメント
③必要なこと
より構造化された能力開発
専門家／コーチからのガイダンス
ネットワーク
役割の明確化
これまでに経験したことのない課題に立ち向かうリーダーを見つけ、育成するにはどうすればよいのか？
６．将来ポストへの準備度を測定するアセスメント
能力開発におけるシミュレーション体験の優位性
体験型のインパクト
目的別インサイトの入手
高品質なデータ
リスクのない準備
パーソナライズされたアウトプット
７．Leader 3 Ready（L3）とは（４つの特徴）
１．リアルな職務体験
世界的に定評のあるアセスメントセンターのデザインをもとに開発されたシミュレーションが、リアリティあるビジネスシーンで受講者を惹きつけます。
２．事業戦略との連動（ビジネス・ドライバー）
貴社の重要な事業戦略と連動して、上級管理職人材の現状を可視化。ビジネスの成功を実現するための人材戦略をサポートします。
３．４側面からの多面診断
行動、経験、モチベーション、パーソナリティの4つの側面からリーダーを包括的に診断。精緻にパーソナライズされた結果を特定、能力開発にお役立ていただけます。
①サクセス・プロフィール
②Leader3 Ready（L3）の診断範囲
４．評価、開発データの蓄積
公正で客観的な診断結果は、貴社の将来を担う後継者計画の蓄積可能な人材データとして、またリーダー個人のご活用いただけます。
８．Leader 3 Ready（L3）の仕様
◆診断する1４のコンピテンシー
Leader 3 Ready（L3）では、DDIの長年に亘る調査研究を通して選定された、成功する上級管理職にもっとも重要なコンピテンシーを診断します。
■リーダーシップスキル
・コーチングと人材育成
・権限・任務の分担（委譲）
・イノベーションの推進
・変革リーダーシップ
・起業家精神
・業務運営上の意思決定
・戦略的方向性の設定
■ビジネスマネジメントスキル
・組織の人材の育成
・顧客重視
・戦略実施の推進
・ビジネス手腕
■対人関係スキル
・人脈およびパートナーシップの醸成
・感情的知性（ＥＱ）
・戦略的影響力
９．Leader 3 Ready（L3）の優位性
Leader 3 Readyは、演習を通じて上級管理職の能力を診断するシミュレーション型オンライン・アセスメントです。上級管理職として適切な人材を特定、選抜、開発し、上級管理職として円滑なスタートを切るための支援を致します。
１０．従来のアセスメントとの違い
■従来のアセスメント
・集合研修形式で実施 (参加者を一か所に召集)
・参加者やコンサルタントとの日程調整が発生
・会場の確保が必要
■Leader 3 Ready（L3）
・オンラインで受験が可能、システム環境が整っていれば、参加者の希望
する場所で実施できる
・日程調整不要、システムが構築できれば、一定期間内での受講が可能
・会場の手配不要
１１．オンラインアセスメントLeader 3 Ready（L3）のプロセス
設計からタレントレビューまでの全体プロセスは以下の通りです。
１２．オンラインアセスメントLeader 3 Ready（L3）のプログラム概要
Ｗｅｂ上で回答できるリアルな職場状況を想定したシミュレーション型アセスメント
ある企業の事業部長を想定し、様々な問題に取り組んでいただきます。日常の職場状況と同じく、部下からの問い合わせや事業戦略の提案、社内外パートナーとの話し合いなど、上級管理職として判断を迫られる場面が時間経過とともに次々に発生します。記述した回答結果をもとに上級管理職として必要なコンピテンシーを診断します。
①診断
②事前課題
③シミュレーション
１３．オンラインアセスメントLeader 3 Ready（L3）のアウトプット
■アウトプット
①受講者向け
受講画面からご自身の結果をまとめた個人レポートをpdf形式で入手できます。
■個人レポート
受講画面上でも個人の結果を閲覧することができます。
■能力開発ガイド
受講者画面からは能力開発ガイドやアセスメント結果の活用法を記載したガイド（What‘s Now)も入手できます。
②人事向け
■グループレポート（受講画面で閲覧可能）
■評価データ
１４．オプションサービス
①タレントレビュー(STR)
経営トップに診断結果をご理解頂き、今後の能力開発の方向性を模索するための場をご提供します。
■目的
・プロセスやアセスメントの概要を確認し、診断された集団の能力傾向について確認する。
・集団傾向を分析し、組織課題を明らかにして、解決に向けて取り組む施策について議論する。
②個別フィードバック
フィードバック面談は、診断結果の自己認識を深め、今後の能力開発の方向性を検討するために行います。面談は、専門のコンサルタントと対象者が1対1で約90分間行います。
■目的
・コンピテンシーの強みと弱みを理解する
・背景にあるパーソナリティを理解する
・上記を踏まえた、効果的な能力開発ターゲットを絞り込む
１５．リーダーシップ開発施策 ～ラーニングジャーニーの設計例～
１６．コンピテンシーと能力開発プログラムの対応表
１７．ＤＤＩ社による導入事例
①A社グローバル紙製品会社～（目的：人材選抜）
■背景と課題
・小規模競合の出現、Eコマース普及により成長率や市場シェアが低下
・維持でなくビジネスを前進させ、成長させるために必要な変革と戦略性
を備えたリーダーがいない
・リーダーシップ・パイプラインの中心は、様々な国や市場の
オペレーションを管理するジェネラル・マネージャー
・配置転換でなく、より体系的で計画的なリーダー育成が必要
■実施経緯または内容
・タレントマネジメントチーム主導で大規模なGMの配置換えが生じた際
に、DDIアセスメントを判断材料にしてはどうかと提案し、導入
・現在はGMの一番下の階層にL3、上位層にはEACアセスメントを採用
②B社金融サービス～（目的：人材選抜＆育成）
■背景と課題
・売上が停滞した後、吸収合併される。事業内容がより顧客志向で
テクノロジーを駆使したサービスに大きく転換しようとしている
・既存のビジネス慣行に挑戦し、周囲に影響を与え、新しい方向に進ませる
ことができるリーダーが必要。
・組織の目指すビジョンに沿って、変化を起こし、戦略的視点と実行視点の
両面から考えることができるミッドレベルのリーダーが必要。
■実施経緯または内容
・L3の実施と結果データをもとに組織のパフォーマンスと
ハイポテンシャル・リーダーの準備度を加速する上で最も影響を与える
スキル分野に焦点を当て、BIL学習ジャーニーを構築。
・L3の経験をもとに作成された個人の開発計画では、活用できる個人の学習
分野に焦点が当てられました。
③C社ヘルスケア会社～（目的：人材選抜）
■背景と課題
・世界で最も持続可能な企業のひとつであったにも関わらず、競合の存在や
ジェネリック提供企業が中国やインド市場で脅威となっている。
・世界における重要なポジションを担う上級管理職の候補者を情報に
基づいて採用決定するため、信頼できる有効なデータを得る方法や、
費用対効果の高いアプローチを見つける必要があった。
・出張コストを削減したい
■実施経緯または内容
・L3を活用して、GM、VPレベルの主要なリーダー（ロシアのCFO、
アフリカのGM、中東のGMなど）の迅速な採用を支援。
・フィードバックセッションはクライアントから非常に高い評価を得る
（社内候補者にはポジティブな開発経験と開発プラン、社外候補者には
雇用主としてのポジティブな印象を与えた）
・フィードバックは現地のDDIのコンサルタントが実施した。参加者は
インド、パキスタン、UAE、アルジェリア、デンマーク、ロシアから、
当社のコンサルタントは米国、ヨーロッパ、インドから参加。
会社名：株式会社マネジメントサービスセンター
創業：1966（昭和41）年9月
資本金：1億円 （令和 2年12月31日）
事業内容：人材開発コンサルティング・人材アセスメント
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