新たな敵現る！

【ラジオ体操15日目】

こんばんは。
競争することが苦手なので、初めから「戦わないためにはどうしたらいいか」ばかりを考えてしまうチキンハートのコマリストです。

今日は、以前も一度テーマにしたことがある「競合他社」というテーマについて、もう少し掘り下げて書いていきたいと思います。

以前の記事はコチラ↓

​同じテーマで書こうと思ったのには理由があります。それは、最近お客さんから「差別化」という言葉をたくさん耳にするようになったからです。

生き残るためには"差別化が重要"
売り上げをあげるためには"差別化が重要"
ファンを増やすためには"差別化が重要"

聞いたことがある人もたくさんいると思います。

でも、差別化って誰と？という質問をしてみると、

そりゃ”競合他社”でしょ。
そんなことも分からないのか？

と、たまにお叱りを受けることも。。
少しそんなことが続いたので、あらためて「競合他社」を正しく整理する必要があるなと思ったのです。

少し前に話題になった、具体的な例を見ながら一緒に考えて下さい。

コロナが教えてくれた最強の敵

皆さんは新幹線に乗ったことはありますか？

説明不要だとは思いますが、
出張や修学旅行、帰省などなど国内の移動手段として利用されている、あの鉄の塊です。

それでは考えてみて下さい。
新幹線の「競合他社」は誰ですか？

「国内の移動手段」という価値だけにフォーカスすると、出てくる競合他社は『電車』『車』『飛行機』『船舶』『徒歩』あたりでしょうか。

確かにこれらは直接的な競合他社といえる相手であり、『移動したい人』という顧客を取り合う相手だと思います。

けれど、2020年4月あたりから、”ある競合他社”が存在感を発揮してきました。その相手の名前は『ZOOM』。

皆さんも日常的に使用しているかもしれませんね。コロナウイルスが世界中に拡大したことで、直接顔を合わせる会議や打ち合わせ、商談が急激に減少し、『仕事で移動したい人』がほとんどいなくなってしまいました。

あの当時から、現在も含めて新幹線の乗客は8割～9割も減少しています。

けれど、会議や打ち合わせ、商談は8割～9割減少しているでしょうか？
おそらくそんなことは無くて、コロナ前と同じとまでは言いませんが、数としては、ほぼ変わらないくらいだと思います。

もちろん一部の会社では減少しているかもしれないので、絶対とは言えません。

では、移動せずにどうやってるかというと、
オンラインツールの活用による実施ということです。

新たな敵に勝つための具体策

「コロナが収まれば元に戻る」
そんなことをおっしゃられている方もいますが、本当にそうでしょうか？

オンラインで十分だと感じている人の割合の方が圧倒的に多いので、コロナが収まったとしても従来通りには戻らない可能性が高いです。

とすると、多少の内部留保がある段階で、何かしらの手を打たなければ、負けが確定してしまいます。

では、どんな手を打ったらいいのか？
新幹線のケースは、私の中でも、明確な答えは見つかっていません。

ただ、『切り口』は見えていて、

切り口
❶ターゲットを変える
❷提供価値を再定義する
❸マネタイズポイントを変える

一つ一つ細かくは説明しませんが、
要望があればそのうち書きます。

これらの切り口に共通することは、
「利用者視点で考える」ということです。

そもそもお客さんは誰か？
何のために新幹線を利用するのか？
新幹線から何を受け取っているのか？

これらの問いを掘り下げて考えていくことで、具体的な打ち手が見えてくると思います。

最終的にどんな手を打つのか。
これは、JRさんのお仕事なので、お任せします。

こんな視点で、次にJRさんが打つ”具体的な打ち手”を観察してみると、学びが多いし、面白いと思います。

競合他社とは

この新幹線のケースからも分かるように、競合他社というのは視点を変えることで別の相手になります。

直接的な競合
自社がターゲットとしている顧客のニーズを同じ商品サービスで満たしている競合。例えば自社がラーメン屋を経営しているとすると、同じようにラーメンを提供するラーメン屋A、B、C……が直接競合となります。

間接的な競合
自社がターゲットとしている顧客のニーズを自社とは異なる方法で満たしている競合。例えばラーメン屋の間接競合は、同じように飲食店である中華料理屋、焼肉屋、すし屋などが挙げられます。また、ラーメンはラーメンでも、コンビニやスーパーで購入できる即席カップめんなども、間接競合として挙げることができます。

潜在的な競合
現時点では競合関係にはないが、テクノロジーの進化や外的要因などによって顧客ニーズが変化した時に新たに競合となる可能性がある競合。今回の新幹線のケースなんかは、この潜在的な競合といえます。

このそれぞれの視点で、自社にとっての競合は誰なのか？を考えて、対策を考えてすぐに動けるようにしておく必要があります。

そして、最も重要なのは、
「お客様は誰か」という問いです。

3つの競合の視点を読むとわかるように、「顧客のニーズ」が全ての根幹となっています。

つまり、当社にとっての顧客は誰なのかを正確に捉えられていなければ、全ての打ち手が無駄になってしまいます。

競合他社とは？
この答えは、「当社を選んでくれている"お客様のニーズ"を満たす全ての会社」です。

まとめ

前回、一度同じテーマで書いたものを、あえて今回別の視点で書いたのは、社会の状況が目まぐるしく変化している中で、最も重要となる「顧客のニーズ」が変化しているからです。

私は大前提として、競合他社なんて存在しないという考えを持っています。

この話は、"トマトのお話"のメインになるので、ここには書きませんが、苦しい状況である今だからこそ、表面的な「差別化」に力を入れるのではなく、原点に立ち返って、”お客様は誰か”という問いから取り組んでほしいと思います。

そして、もっともっと大切な
当社の存在意義（Why）
についても、明確に定義することで、回復ではなく成長ステージへ向かうことができると思っています。

コロナに便乗して、様々な ”不” を解決するツールが乱立しています。すぐに飛びつくのではなく、これらの本質的な問いの答えを明確にしたうえで、必要かつ有効な打ち手を打ってほしい。

それが、目先の問題解決ではなく地域の未来を、日本の未来を明るくしていくことにつながると信じています。

悩める経営者の皆様にとって、立ち止まって考えるきっかけとなれば幸いです。

なんだか今日は、大きな話になってしまいました。
反省しておきます。

じゃ、またね。