【コンサルタントの条件】経営コンサルタントに向いている人とは？

人事として面接やセミナーなどでお会いする求職者の方によく「経営コンサルタントに向いている人はどんな人ですか？」「どんな人が活躍していますか？」と聞かれます。

LiB Consultingでは、コンサルタント経験者・未経験者関わらず、様々な業種、職種から入社してくるメンバーがそれぞれのプロフェッショナルを生かしながらも、更に成長し、活躍しています。本日はLiB Consultingに興味を持っていただいている方に、未来の同僚はどんなメンバーなのか、そして活躍する人はどんな特性があるのか、改めて探っていきたいと思います。

LiB Consultingに入社するメンバーの経歴

LiB Consultingには、コンサルティング出身メンバーも在籍していますが、他業界からコンサルティング未経験にもかかわらず、経営コンサルタントとして活躍しているメンバーもいます。＜図１＞

＜図１＞LiB Consulting在籍コンサルタントの出身企業一例

実際、各業界で圧倒的な成果を出した業界のプロフェッショナルが、その知識や経験を活かしながら、ビジネスパーソンとしての《成長スピード》を加速させ、更に多くの企業を外から支援したい、とご入社頂いています。
では、実際、様々なメンバーがいる中でもどんな方が活躍しているのでしょうか？役員の加藤に話を聞いてみたいと思います！

早稲田大学卒業後、大手経営コンサルティング会社に入社。各種業界のマーケティング・セールスコンサルティング、組織開発コンサルティング等に従事。
2013年、リブ・コンサルティングに入社。4年間にわたり、住宅不動産コンサルティンググループを統括したのち、執行役員を経て現在は取締役として新規事業構築を担当。

経営コンサルタントとして活躍する人とは？

―加藤さん、よろしくおねがいいたします！よく質問を受けるのですが、加藤さんの視点から見て、LiB Consultingに入社後、活躍する方はどんな人だと思いますか？

加藤：2つぐらい要素はあるんだけど、一つはありきたりの話かもしれないけれど、成長欲求が高い人ですね。成長欲求が高い、にも関わらず現在の業務で力を持て余している人はその業種や職種で提供できる幅に限界を感じてしまっていることが多い。そういった方々が、経営の課題解決におけるソリューションの幅が広い経営コンサルタントになるために、LiB Consultingの門戸を叩いているっていう風に思いますね。
経営資源として重要になってくる人材（ヒト）、製造業・物流（モノ）、銀行・証券など金融（カネ）を扱ってきた方は多いです。ただ、ヒト・モノ・カネって“経営資源の一部”でしかないんですよね。結局、トータルでその経営資源をどのように配分してビジネスインパクトに変換するかが重要だよねって気づいた人が、「自身の課題解決の幅を（限定された領域から）広げたいです」と言って入社されることが多いです。

もう一つは、単に「他者貢献性が高い・社会貢献志向が強い」だけでなく「ビジネスパワー・企業活動の可能性を活用してより大きなインパクトを生み出そうとしている」人が集まっていると思います。
社会課題を論じるだけでなく、ビジネスパワーを使って世の中に実装していきたいと思っている人が多いですね。やっぱりどんな NPO組織よりもGAFAの方が世界中の人々の生活に影響を与えている、みたいな話もありますしね。

ただ、求職者の段階で完璧に「成長意欲」100点と「社会貢献欲」100点というよりは、人によってはいろんなバランスがあると思いますけどね。

―なぜ「成長意欲」と「社会貢献欲」が、その後の活躍に大きな影響を与えるんですか？

加藤：経営コンサルタントという仕事は、そんな簡単な仕事ではないので、やっぱり支援の中でうまくいかない時もあるかもしれません。でも、そこで踏ん張ってエンジンをかけないといけない時に、自分の中での「成長欲求」や「社会貢献欲」といった“欲求”がこの仕事の原動力になることが多いんですよね。
だから、私の面接の中では、これまでのキャリアにおいて他者貢献性や社会貢献性に関するパワーがあるかどうかとか、これまでの取り組みや実績の結果、誰かの人生にインパクトをもたらしたかどうかについて、深堀することは多いですね。

―面接の具体的な話まで、ありがとうございます（笑）！読者がよりイメージできるように、こんな人が活躍しているよ！という事例があれば教えてください。

加藤：本当、100人100様の人生・キャリアだと思うので、いろんなメンバーはいますが、例えば、
＜日本のモノづくりに対する想い入れを持っていて、製造業を中小企業から変えていきたいから「成長したい」＞と入社したメンバーとか、
＜事業家になって日本をベンチャーから盛り上げたいからベンチャーコンサルティングをしたい＞と言うメンバー、
＜メガバンクで資産運用から経営者を支えてきたけれどもそれ以外のことにこたえられないもどかしさを抱えた＞メンバーなんかは、
読んでいる方にも少し共感してもらえるところはあるかもしれないですね。LiB Consultingでは、課題解決におけるサービスやモノが限られているわけでもなく、制約条件が何もないので、思う存分経営者の課題に答えたいというキャリアを目指して入社する人は多いですね。経営者が事業継承で躓いていても、採用や離職で悩んでいても、我々であれば解決できますから。

未経験者が躓きやすいことは？

―確かに、そういう野望を持っている方が、社内にはいっぱいいますよね！そういった志高い方が、道半ばで陥りやすい罠ってありますか？

加藤：そうですね、「自分が経験してきたことに頼りすぎない」ってことだと思います。経営コンサルタントとして立ち向かう課題は、今までにないビジネスモデルを広げたり、未曽有の課題に立ち向かうなど、経営課題の最先端なんですよね。そういう意味では、本当の意味で“経験者”なんていないと思います。だから、自分の経験に自信を持ちすぎていると、もう自分はこれでいいやって思って、学ばなくなる。その状態が一番危険です。なんだかんだ言って、前職のコンサル会社ではこういうプロジェクトマネジメントの仕方をしていたからとか、顧客との関係性はこれぐらいだったからみたいな心があると、伸び悩みがちになるとは思いますね。

―そういった意味では、加藤さんがキャリア入社の方のオンボーディング(初期育成)支援をするときに気を付けられていることはありますか？

加藤：「経験と挑戦のバランス」ですね。入社して最初のプロジェクトアサインの際は、これまでの経験や得意領域と経験したことのない挑戦領域の割合バランスは結構考えます。ご入社頂いた方には、やっぱり早期に実績を上げて結果を出して活躍していただきたいので、得意な業界のプロジェクトやテーマからスタートしてもらい、経験の中で経営を解釈し直してもらうようにしています。ただ、得意領域だけに寄りすぎると経験の枠組みに囚われてしまうので、個々の得意領域と挑戦領域の比率調整が重要になります。

―こうやってバランスよくアサインするっていうのは、なかなか難しいんじゃないですか？

加藤：そうですね、だからこそ、入社して半年だけでなく、その後も含めた中長期的なキャリアパスまで見る必要がありますね。
近年、転職が気軽なものになったり、副業が各企業で解禁したりすることで、労働者マーケットにおける企業の外側と内側の境目が曖昧になりつつあるんですよね。だからこそ、入社した人に対して適切な成長角度をつけていく仕組みを作り、LiB Consultingで持続的に成長感をもって働けるようにすることで、長期的なキャリアを描いていただけるよう工夫しています。
キャリア入社の方が経営者に対して企業価値を上げる支援を進めようとしたときに、これまでに経験してきたことを武器にしながらも、いきなり全部新しいことに挑戦する環境だとなれるまでに時間がかかります。なので、ちょっとずつ自分が経験してきた得意なことをベースに置きながら新たな挑戦をし、自分の幅を広げていくことで、持続可能な成長ができるようサポートしています。

入社初期に持つべき視点とは？

―経験と挑戦のバランスを見ながらプロジェクトにアサインされる中で、入社メンバーが初期に持つべき視点って何ですか？

加藤：「成長（自分にとって学びがあること）」と「成果（早く結果を出すこと）」を天秤にかけた場合、まずは成果を重視してほしい、とは結構言いますね。そこの指針としては、7つの提供価値＜図２＞の考え方がよいと思っています。

＜図２＞コンサルティグが提供する7つの価値機能

例えば、経営者が良い意思決定ができるような判断材料を提供できた（②）、とか、常にリソース不足なベンチャー企業に対して自分が営業を巻き取ることも含めて企業の実行力と推進の流れを作った（④）とか、相手に価値を感じて頂くことをまずは目指してほしいんですよね。そうすると、経営者からダイレクトなフィードバックをもらうことで、自分なりの価値貢献実感に気付くことできる。最終的には、成果を追求していたら、成長につながっているというポジティブサイクルを確立できると、一人前のコンサルタントとして自走できるようになってくるんだと思います。

入社する前にやっておくべきこととは？

―成果と成長がそんな風に関わっているとは思わなかったです。

だからよく、「入社前にやっておくべきことはありますか？」っていうのを候補者に聞かれたら、私は、「本業で成果を出すっていうことが一番の準備だよ」って言ってますね。読んでおいたほうがいい本とかはいくらでもあるし、読むのか読まないのかで言ったら読んでおいた方がいいよね、って話なんですけど、それはあくまで成果への手段でしかないんですよね。経営コンサルタントっていうのは、あくまで外部機能として結果が出るようなメカニズムの再現性を出していくという仕事なので、「自分が成果を出している時の仕事のパフォーマンスやモチベーションの再現性を作るためにはどうすればいいか」ということを理解し、自覚しておいてほしいなと思うんですよね。

「再現性」を考えるには「マネージャーのマネージャー」の立場として考えるのがいいと思います。例えば、LiB Consultingの社員でもともと住宅不動産系の会社で支店長やっていたコンサルタントがいるんですけど、彼は、営業メンバーをマネジメントする店長をマネジメントする立場なんですよね。店長であれば、プレイングマネージャーとして現場のタスクを巻き取ることで結果を出せることもありますが、支店長のように更に上のレイヤーになると、自分の手を動かすだけでは難しくなるので、仕組み化して再現性を作らないといけない。
つまり、組織の成果を自分が動かなくても仕組み上どう再現するか、と考えるのが経営コンサルタントの仕事なんです。

経営コンサルタントに向いていない人とは？

―こういう人は経営コンサルタントに向いていないよ、という素質ってありますか？

加藤：待ちの姿勢の人は経営コンサルタントに向いていないですね。クライアントにとって役に立つことは無限にあるので、コンサルタントの仕事の“型”があるわけではありません。様子見をしてから動く人は半歩一歩遅くなるので、解決に導くスピードも成長も遅れると思いますね。だから、社内外にアンテナを張り続けることが大切ですね、この仕事は。

最後に

今回、加藤の目を通して語られた「経営コンサルタントの条件」。私自身、最後の再現性を考える話には、深く考えさせられるものがありました。どうしても自分が何とかしたい、とよく言うと「責任感」みたいなものがうずくのですが、それはよく考えたら、私の自己満足でしかありません。本当の意味での責任感とは、「その企業が持続可能的に成果を出すためには、どうすべきか？」と考えられることなんだと思います。

人事として、改めて「再現性」に立ち戻りながら、LiB Consultingを更にパワーアップさせていきたいと思ったインタビューでした！

▼リブ・コンサルティングの働き方についてご興味のある方は、こちらよりご応募お待ちしております。

次回は、入社後のイメージをより明確にしていただけるよう「初期育成」をテーマにお送りする予定です。是非、フォロー頂けますと幸いです！よろしくお願い致します！