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成果と評価を連動させる。従業員が自走できる主体性の集合する組織へ
経営者やマネージャーの仕事は、
「組織成果を出すこと」
マネージャーは成果に対して評価をします。
この成果と評価を連動させることが大切です。
例えば、
売上拡大が見込める事業セグメントがある場合、
そのセグメントの売上を伸ばすために
インテンティブを支給するなどの連動です。
(ばらまき型のインセンティブ支給にしない)
・従業員を指導する/勉強会を開く
・従業員の業務をサポートする
・従業員のモチベーションを上げる
などは全て手段になりますので、
注力しすぎると本末転倒になります。
マネージャーは、
従業員本人が「自発的に」自走できる
心理的柔軟性が高い環境を作る関わりが大切です。
マネージャーは、
従業員のスキル、能力などの人的リソース、
カネ、モノ、情報、時間を最適化し、
組織成果を出すことが求められます。
【マネージャーの評価面談は】
適切で公正な処遇実現を前提に、
従業員に対して、一方的に目標や期待、
仕事の理由を伝えるのではなく、
上下ではない横の信頼関係で、
ねぎらいと感謝を伝えて話を聞く。
※話をしない傾向の人には傾聴し、
本人に合った仕事を見つける。
マネージャーは、従業員との双方かつ
日常の加点式コミュニケーションが大切です。
・理解/納得/賛同/共感する
・機会均等に仕事を与える
・チャレンジできる環境を用意する
(レベルの低い仕事ばかり与えない)
・周囲の評判に流されず事実に立つ
・己を磨く
【従業員の目標設定は】
・目的 何のために 例)企業理念
・目標 何を(内容/項目) 例)営業範囲
・手段 どのように 例)キーマン商談
・期限 いつまでに 例)3ヶ月以内
・結果 どれだけ 例)昨対超え
※マネージャーの評価ヒヤリハット※
・自己の価値基準で評価してしまう
・従業員に合わせて評価基準を調整してしまう
・相対評価してしまう
特にありがちな傾向は、
・中央化傾向
部下の能力や実績を的確に
把握していないため標準値に集中する
・逆算化傾向
評価者が求める結果になるように
評価基準を決める
・期末効果
評価を行う近い時点での事実が
強く印象に残り影響力が大きくなる
※従業員の目標設定ヒヤリハット※
・努力目標を匂わせる
徹底する/頑張る/強化する/目指す
・他力本願になりがち
支援/助言/協力/調整/管理
・目標範囲が曖昧
等/etc
・不明瞭な表現
極力/可能な限り/必要に応じて/なるべく
・達成度が曖昧
積極的に/臨機応変に/迅速に/協調して
・具体性が乏しい
ミス根絶/業務の円滑な遂行
・目標ではなく手段
会議に出席する/知識を上げる
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上手くいかない時に、
従業員はマネージャーのせいしてはいけません。
お互いの問題であり、
お互いに改善の余地があります。
マネージャーは、成果と評価を連動させ、
心理的柔軟性が高い環境を作る。
従業員が自走して成果を作れる
主体性の集合体となることで
組織成果が出るようになります。
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