CFOとしての100日プラン
はじめまして。「お金の問題を出会いで解決する」をミッションに事業を展開する400Fで CFOを務める鵜月です。
11月に入社して以降、今日で100営業日目かつちょうど33歳になる日、ということで記念に入社以降これまでやってきたことや、今スタートアップに行こうか迷っている方に多少なりとも参考になりそうな情報を書き記したいと思い、初投稿しました。
まず簡単に自己紹介をすると、国内証券会社のIPO部門でキャリアをスタートしたあと、コンサルティング会社や外資系投資銀行を経て、当社リード投資家であるSkyland Venturesの木下さんより紹介を受けて当社に参画しました。生態系の属性としてはまず間違いなく「投資銀行出身のCFO」に分類されるかと思いますが、IBD人生の中で「これをやってきた！」というよりは、IPOをやったり、M&Aをやったり、ワラントファイナンスをやったり、はたまたちょっとだけ経営コンサルに行ってみたりと、典型的なつまみ食いキャリアです笑
またスタートアップとの接点、という意味ではIPOにおける関わりもそうですが、投資銀行時代に数社のコンサルティングも個人で請け負っており、ラウンド調達のお手伝いなどもしていました。ただ、元々スタートアップに興味があったというよりは、仕事を通して関わる中で、事業や成長戦略に密接に関係する資本政策のダイナミズムが面白いなと思うようになったというのが正直なところです。その意味ではせっかく大学時代にシリコンバレーにいた（大学は4年間米国に留学していました）のに、当時は全くスタートアップエコシステムに興味がなかったのが悔やまれます。
（ちゃんと現地の法律を守って飲酒を始めたのは21歳になってから）
とはいえ、当然ながらスタートアップに身を投じるのは初めてなわけで、そんな中で私が何を感じ、何をしてきたのかを中心に、4つのテーマに分けてお話していこうと思います。特にプロフェッショナルファームからスタートアップへの転身を考えている方が、アーリー期のスタートアップでDay1から活躍する（私がDay1から活躍したという訳ではありませんので悪しからず）ためには何が必要か、という点に関して、少しでも参考になれば幸いです。
① 資金調達
当社は今年1月に資金調達を実施いたしました。既にプレスリリースでご覧頂いた方もいるかもしれませんが、従来の投資家であったDimension様、Skyland Ventures様に加え、SBIグループ様、楽天証券様、ミンカブ・ジ・インフォノイド様と資本業務提携を締結したものになります。特に、オンライン証券の雄であるSBIグループ並びに楽天証券からの同時出資ということで一部メディアにも注目して頂きました。
こう書くとなんだか凄腕に聞こえますが、実は私が入社した時には座組みはほぼ固まっていました。（このスキームを構想し、本当に実現してしまった当社代表の中村はシンプルにすごいと思います。）そのため、もちろん細かい調整等はあったものの、基本的にはこれまでの仕事の延長線上として違和感なくエクゼキューションをこなすことができました。
スタートアップのCFOの手腕はCap Table（資本政策表）にその全てが表れるといっても過言ではありません。どのタイミングでどれくらいのValuation（企業価値） & Dilution（希薄化率）で調達したかや、後述する事業計画と連動した調達タイミング及び規模も分かるわけですから、当然と言えば当然です。その意味では資金調達というのはCFOとして一番の価値の発揮しどころだといえますし、座組みが予め固まっていたとはいえ、着任して早々に調達を実施できたことは運がよかったと思っています。
なお、資金調達に関して触れるのがこれだけでは寂しいので、改めてリーガルの重要性においても強調しておきたいと思います。特にアーリー期のスタートアップでは費用感の面から、ファイナンスにおいてもリーガルをつけなかったり、必ずしもファイナンスが専門ではない顧問弁護士などにお願いして乗り切ろうとする事例が散見されます。敢えて言わせて頂くとこれは大きな誤りで、「アーリー期のスタートアップこそ、コストはかかってもファイナンスに知見を有する弁護士の先生について頂いた方がよい」と考えています。
というのも、シードやシリーズAで実施したファイナンスが支障となって、次のファイナンスがしづらくなるということが起こりうるためです。例えば投資家側に有利な償還権（投資家が事業会社だと仮定すると業務提携解消時に償還権を発動でき、かつ償還価額の算定手法は投資家が任意に決められる。しかも業務提携の解消は事業会社が任意に決められる等）が付されていた場合、当然ながら後から入ってくる投資家も同様の償還権を要求します。逆に言えば、アーリー期にしっかりとリーガルを巻き込んで今後の土台を設定しておければ、後続の調達時の交渉が相対的に楽になります。
よくある思い違いは、「会社の規模が大きくなって、資金的な余裕ができたレイターステージでちゃんとリーガルもつけて直せばいいでしょ。今はとにかく成長資金が必要だし、上場すれば全てが解決するんだから」というものですが、これは半分正しく、半分間違っています。
正しいのは上場すれば全てが解決するという前提であり、株主間契約も分配合意書も上場にあたって優先株式が普通株式に転換された時点で効力を失うわけですから当然といえば当然です。しかしながら、ここが一番厄介なところで、契約というのは物事がうまくいかなかったときを想定して締結されるものなわけです。例えば「上場すれば」という前提も、ダウンラウンドを挟めば可能性があるけど、既存投資家からの強硬な反対により行き詰ってしまったらどうでしょうか。経営株主が取れる選択肢は極めて限定的になります。
またレイターステージにおいて、アーリーステージで発行体側が応諾した不利な条件を是正できるかという問題もあります。当然ながら一度手にした権利を放棄するのは強欲な投資家ならずとも忌避するものです。
すべてが上手くいき、信頼関係で物事が運ぶのであれば確かに上記のような懸念は杞憂です。しかしながら、契約というのはそうは問屋が卸さなかったときに、信頼関係等に頼らずに全員が従うルールを予め決めておくためのものです。起業家は事業に絶対の自信があるため、そういう最悪の事態を想定したがりませんし、そうあるべきだとすら思います。一方で、CFOやコーポレート部門の人間は最悪を想定した上で、できる限りの手当てをするべき役割を担っています。とはいえ、ファイナンスや経営コンサルティングを生業としてきた方が、多少の知見があったとしてもリーガル面で充分な手当てができるわけではありません。そのため、ファイナンスに知見・経験を有する弁護士の先生からの助力というのは大変貴重なものになります。
私はさして長くない投資銀行人生の中で、弁護士の先生方の仕事の質がディールの質を左右する場面を数多く見てきました。もし、現在プロフェッショナルファームに在籍している方が将来CFOとしていい仕事をしたいと考えているのならば、今のうちに信頼できる先生方と良好な関係を構築しておくことを強くお奨めします。
② 事業計画の策定
当社の決算期は3月なので、当然来年度に向けて事業計画も今月ローリングした訳ですが、実は入社直後にも事業計画を策定し直しています。着任以降の初仕事として事業計画改訂をスコープに定めたと言った方が正確かもしれません。目的はシンプルに一つ、「見える化」です。
背景としては他にも、それまでの事業計画において実績との乖離が発生していたことや、三表連動になっていなかったこともあるのですが、個人的に当社の事業を理解する上で、「何がKPIで、どれくらいの感応度があり、資金調達はいつ必要なのか」を可視化したかったというのが最大の理由でした。
稀にスタートアップでPLのみだったり、さらにはKPIのみだったりという事業計画を見かけることがありますが、「よく怖くないな」と思います。
Peter Thielも著書Zero to Oneの中で、「計画はまず当たらないけれど、それでもないよりはあった方がよい」といった趣旨のことを述べていますが、これは本当にその通りで、全てが手探りのスタートアップにおいて、せめてもの松明になるのが事業計画です。実際に当社でも改めて各種KPIを可視化したことで、本年4月から実施するサービス価格改定に繋げることができました。
A bad plan is better than no plan.
恐らくIBD出身者は当初、事業計画を策定する際に、事業ドライバーのスイッチを設定すべきか、一本値でいくか迷うと思いますが、個人的には上記の理由からドライバーのスイッチを置いた方がよいと思っています。ワーストシナリオにおいていつキャッシュアウトするのかは絶対に押さえておくべきポイントですし、KPIの感応度を肌感覚で持っておくことで、事業部のメンバーから施策の実施可否について相談された際に、その施策のインパクトを頭の中でシミュレーションしやすくなります。もちろん予実が乖離した際にどのKPIがずれたのかを検証しやすいという利点もあります。
また着任早々に事業計画の改訂に動いたことで、副次的な効果として各KPIを受け持つライトパーソンを特定し、コミュニケーションをとることができました。これは事業だけでなく、カルチャーやチームを理解する上でとても有用だったと思います。
また事業計画の策定においては
合理的に野心的であること
各部署が受け持つ数字を意識しやすい構造とすること
の2点を意識しました。
1点目の「合理的に野心的であること」については着任早々にSlackで社内全体に向けて、事業計画の未達は当然ダメだけど（社内向けにもう一度言います。未達は当然ダメだけど）過達も決してよしとはしないことを明確に伝えました。これは昔とある先輩に言われた言葉で、ようは未達で怒られないように低めの予算を出しておいて大幅に上回って達成したらそれを手柄として報告するような行動は組織にとって百害あって一利なしだということです。
当社でも売上には広告宣伝費や人件費が紐づいているわけで、どこか一部門が大幅な予算過達になったとしても、他部署の人員計画がそれに対応しておらず、業務量の皺寄せが行って結果として組織が疲弊してしまうというような悲劇が起きかねません。
とはいえ、達成可能な数字を出しておいて、達成できたら後は何もしないで「ほら、ぴったり」では事業が成長しないため、各部署が受け持つKPIの予算を出す際には、十分に野心的かつ合理的な数字を提出してもらうように依頼しました。自分でも難しいリクエストを出しているとは思いますが、当社メンバーは驚くほど意欲的（貪欲？）で、真摯に事業に向き合っており、現状とても上手く回っています。
2点目の「各部署が受け持つ数字を意識しやすい構造とすること」については、どうしたら事業計画はマネジメントチームだけのものではなく、自分たちが責任を持つ数字なんだという当事者意識をメンバー各自に持ってもらえるかを考えた際に、それぞれの日常業務がどのように財務数値に繋がるのかをスプレッドシート上でモデル化すれば効果的ではないか、と思った経緯があります。
そのため、事業計画は作っておわりではなく、社内で説明会も実施しましたし、メンバー全員がいつでも見られるフォルダに置いてあります。説明会実施後に、「それぞれの業務の全てが有機的に繋がっているのだと実感できた」というコメントをメンバーから貰えた際には意図が正しく伝わったと感じ、とても嬉しく思いました。
③ 主幹事選定
事業計画を策定した後は主幹事選定へと移りました。これについては現在進行形のプロジェクトでもあり、機微に触れる情報もあるためあまり込み入った話はできないのですが、選定において何を意識して、何が決め手となったのかについてお話しできればと思います。
まず、当社は主幹事選定においてビューティーコンテスト（以下、BCといいます）と呼ばれる一種のコンペを行いました。これは証券会社各社に提案をお願いして、最良の提案を頂いた1社ないしは2社を主幹事として選定するものになります。
こう聞くと発行体側の方は「やらない理由がないがないじゃないか」と思われるかもしれませんが、例えば5社に提案をお願いして1社しか選ばないとなると、残りの4社は提案書作成の労力が完全な無駄骨になってしまうわけです。特にBC対応というのは気力・体力を削がれますし、魅力的な上場候補でなければ「うちはいいです」と言って辞退されてしまうことも当然あります。そのため、いかに競争環境を作り出せるか（≒どれだけ魅力的な上場候補だと各証券会社に思ってもらえるか）はCFOの腕の見せ所といえ、私としてもBCに参加頂いた証券会社には可能な限りの情報を開示し、MTGのリクエストには全て応じて当社の成長性を可能な限りお伝えしようとしていました。
一方で意識していたのは、「選ぶ側として競争させてやろう」というような思惑ではなく、各証券会社に「プロとしての意見を伺いたい」という姿勢を繰り返しお伝えすることでした。投資銀行出身者で証券会社を業者扱いするようなCFOも中にはいるやに聞き及んでいますが（個人的にそのような方にお会いしたことはありませんし、空想上の生き物なのかもしれません）、いくら昔取った杵柄といえ、プラクティスも日々進化しつづける業界の中で毎日業務に向き合っている証券会社の方が既に業界を離れたこちらよりも資本市場に関する知見は深いですし、相手をプロとして遇し、意見を伺おうとする謙虚な姿勢が求められるのではないかと思います。
もちろん上場を目指すにあたって主幹事証券というのは長い道のりを伴走してもらう大切なパートナーであり、選定にあたって変に遜る必要もありませんが、相手をプロとして教えを乞うような姿勢があれば、結果として自身の学びも深まり、相手からの協力姿勢も得られやすい気がします。
また他にも、証券会社には選定にあたってValuationは重視しない（より正確に言うと、Valuationそのものの絶対額は選定の決め手にはならない）ことを繰り返しお伝えしました。当然、ValuationのロジックやEquity Storyは重視すべきですが、絶対額を重視してしまうと主幹事選定の提案時のみHigh Valuationを提示されて、後々揉めることは火を見るよりも明らかです。それよりもむしろ、どのようなリスクシナリオがあって、それを回避するためには何を投資家に訴求すべきかや、適切な評価を獲得するために何をすべきなのかについて教えてほしいというリクエストを明確にし、評価額をインフレさせることは逆効果だとお伝えしていました。
なお、これについては中村の理解を得られたことが大きかったです。いくらCFOがお題目を唱えても、社長が評価額を重視してしまうと如何ともしがたいため、「大事なのは上場後だし、評価額はやることをやっていれば後からついてくる」という共通認識を持てたことはとてもよかったと考えています。結果として、各社様より非常に内容が練り上げられた提案を頂くことができました。
（少し話は逸れますが、最近の公取委レポートにおいて公開価格設定が取り上げられ巷で話題になりましたが、初値の高騰についてはその後数か月間の株価推移や、市場の投資家構成もあわせて考えるべき問題であり、スナップショット的に評価額をとらえてしまうことは、BCにおいて評価の絶対額を重視することと同様の危険性を孕んでいるのかなと思ったりもしています。）
また選定にあたって重視したのは「チーム」と「やる気」です。特にIPOというのは共通解があるようで実は固有解の世界であり、当社にとっての最適解を一緒に考え抜いてくれる、そして時には喧々諤々の議論ができるチームかということは非常に重視していました。共通解ではなく固有解、というのは端的にいえば「あの会社がこのストラクチャーでできているんだから当社だってできるはず」や「あの会社もこうしているのだから御社もこうすべきです」というコミュニケーションを双方ともに避けようね、ということです。
やる気についてはコミットメントと言い換えてもいいですが、ジュニアのやる気が株価50円の違いを生み出すという実体験からも、「結局最後はやる気が全てだよね」と考えていました。（なお、個人的に年次が何年目であろうと相手のことはプロとして遇するべきだと考えており、ジュニア、シニアという呼び方はあまり好きではありません。）最終的に当社への理解が深く、士気も高い最適な証券会社を選定できたと思っていますし、これからの伴走をとても楽しみにしています。
④ チームビルディング
スタートアップに参画するのは初めてということもあり、400Fに入社する前に、既に他社でCFOを務める友人に相談しました。その際に「結局CFOとして活躍できるかは脇を固めるチームがどれだけしっかりしているかだよ」と言われ、とても得心が行きました。実際、私には実業経験もなく、仕訳も切れないわけで、多少なりともできるのは既に固まった数字を分析し、見せ方を工夫することくらいなわけですからコーポレートチームのケイパビリティというのは死活問題です。
そんな認識を持ち、11月1日に当社に入社したわけですが、その前日にこれまでコーポレートチームを取り仕切り、経理責任者を務めていた方が退職されました。
この時点でコーポレートチームの構成は経理担当スタッフ1名（かつ当時は時短だった）、コンプライアンス担当スタッフ1名となります。
監査法人との初顔合わせで「経理の経験ないけどどうするの？」と婉曲に指摘され（そりゃそうだ）、「経理スタッフの方が仮に誤った仕訳を切った場合にどのタイミングで気づかれますか？」と聞かれた際に、「年度決算時に先生方が気づくんじゃないでしょうか^^」と無邪気に答えた際の先生方の表情は今でも忘れません。
そこで思い至りました ー 「採用しよ」
入社後1ヶ月も経たない人間が、「崇高なミッションを掲げる将来性に溢れた企業」の採用担当としてひたすらAMBIでスカウティングメールを送り続けます。そして200件程送ったスカウトの中から唯一返信をくれ、面接をした1人がめでたく今月から入社してくれ、既に活躍中のO君です。上記のような経緯で、上場企業の経理責任者を務めた人材が入社を決めてくれたのは今思えば奇跡のような確率だと思います。
また、上場準備でどれだけの工数がかかるかをよく知っていた私は信頼できる副官を必要としていました。ヴォルデモートにとってのベラトリックス・レストレンジのような存在ですね。仮にここではB君としますが、これまでのキャリアの中で信頼できると感じた後輩にその任を託そうと思い、彼にも当社に来てもらうことができました。（言葉に出して伝えることは3年に1回くらいしかないと思いますが、これには本当に感謝しています。）
こうしてメンバー構成的にはひとまずのチームとして完成させることができましたが、ジャイアンツと同じで、外部からの補強だけではチームを強くすることはできません。やはり大事なのは現有戦力の底上げです。そのために意識したのはフランクにコミュニケーションをとり、私がポンコツだと理解してもらうことでした。
これまでの経験から、人が最も成長するのは裁量と責任を持ったときだと信じています。日立の川村会長の言葉を借りれば「ラストマン」になったときだと言えます。元々経理スタッフおよびコンプラスタッフだったNさんとHさんは、経理もコンプラも「？？？」だった私が入社したことで図らずもラストウーマンになってしまったわけですが、であれば一層開き直って、私のパッパラパーぶりを擦り込むことで「助けてあげないと」と思わせられれば勝ちかもしれないと考えました。
嘘です。私がポンコツなのは事実ですが、日々のコミュニケーションにそんな戦略性があったわけではありません。それでもこの短期間でそれぞれの自主性と責任感は著増したと思いますし、時短だったNさんは来年度からフルタイムになってくれることになったわけですから完全なる結果オーライです。
また中村のnoteにもありますが、当社は毎年度末に年度レビューとして言い値評価を実施しています。
個人的にもやってみてとてもいい制度だなと思う反面、全社員分の対応するのは当然ながらそれなりに労力がかかるわけで、専任の人事・労務もいない中で、入社者の対応をし、労務手続きを行い、年度査定まで滞りなく行えたのは間違いなく全員カバーのチーム力のお陰だと考えており、とても感謝しています。なお、入社の話題が出たついでに申し添えておくと、私が入社以降、退社手続きを行ったことがないことに気づきました。このステージのスタートアップとしては驚異の離職率ですし、それだけ全社的にいいチーム・カルチャーが出来上がっていることの証左だと思います。
長々と書いてきましたが、本日の内容としては以上となります。ここまでお付き合い頂きありがとうございました。
成長期のスタートアップの例に漏れず当社は積極採用中です。
コーポレート部門では現在積極的な募集はかけていませんが、人事・総務、リーガル・コンプライアンスの責任者を務められる方には是非お会いしたいと思っており、「我こそは」と思われる方は是非ご連絡頂ければと幸いです。
これを機にTwitterも始めましたのでよければフォローください。
この記事が気に入ったらサポートをしてみませんか？