経営人材に求められる課題設定力を継承する振返りの場

もう7月も終わります。今年は色々ありますが、それとは関係なく、日は過ぎていくものですね。そうこうしているうちに、「そろそろ来期の計画を」という話もお客様のところで出ています。直接お邪魔したり、オンラインだったりしますが、半期の振返りのファシリテーションがここのところ続いています。

課題を設定するのが経営人材

そんな振返りの場を振返ったり、いろんな人と話しているうちにこんな図ができました。

経営人材の定義です。

ご支援しているお客様の共通の課題に次の経営人材をどう作っていくかというものがあります。当然、優秀な人材にリーダーの役割を与えることになるのですが、彼らを見ながら思ったのは、「課題を設定する」ことが必ずしもできていないということでした。成果を上げているものの、与えられた課題をこなしているだけの方が少なからずいるのです。優秀で成果もでますが、これだと幹部人材どまりです。経営人材には、成果を出す行動力とともに、会社の未来をつくる課題設定力が求められます。

課題設定における重要なポイント

では、どのような課題設定が必要なのでしょうか。とあるお客様の振返りミーティングからその大切なポイントが見えてきたので言語化してみました。

・お客様の立場に立てているか
・できない理由より、やる方法
・根性論に逃げない

お客様の立場に立てているか。これがやはり1番大切です。
より具体的には、お客様のクレームに素直に目を向けられているかということです。その会社さんでは「お断り率」をKPIにしています。急ぎの依頼を受けたときに「人がいないので」とか「材料がないので」とか、そういった理由で断らざるを得ないことがあります。本当に物理的に無理ということもあるでしょう。ただ「肝心な時に無理を聞いてもらえない」というお客様の声もあります。この声は隠れた声だったりもします。よくよく情報を調べたら、ライバルのところへ注文が流れてしまっていたということが起きていました。

ミーティングでは、「お断り率をいかに減らすか」という議論がなされました。現場では色々な苦労があるようです。できない理由は、たくさん出てきます。その時、社長さんがおっしゃったのは「さすが、○○会社（自社のこと）さんだ。あそこに頼めば何とかなると思ってもらえるにはどうしたらいい？」ということでした。この社長さんは、お客様目線に立って、どうやったら選んでもらえる会社になれるかということを発信しつづけているのです。結果として、他社と比べて「どうやったらできるか」という考えを持ち、発言する幹部社員が多いと感じます。「できない理由より、やる方法」が徹底されているのです。

一方で、「そのお断り率には、本当に物理的に無理というものまで入っていないか」という指摘も社長さんから出てきました。さすがに夕方連絡してきて今日中ってのは無理ですよね。これは、「とにかくお断りを減らせ！」という根性論に逃げていないということだと思います。根性論はある種の逃げです。考えることの放棄ですね。社長さんにしてみれば、「できない理由ばかり言ってる」という気持ちもあるでしょう。そこを「いいからやれ」ではなく「できることを探して実行しなさい」と伝えているのです。こうした対話を通じて、お客様志向の行動や考えが徹底されていくのだなと思いました。

振返りの場が、経営者としての課題設定のあり方を継承していく

社長さんの中には、上記の様な考えが、なかなか社員に浸透しないと嘆く方もいます。

ファシリテーションをしていてよく感じるのは、本当のところを社長に言えない、ということです。そういう理由から、社外の私みたいな存在が機能するところはあると思います。それは、有り難いことだなと感じる一方で、そのような存在がなくても率直に話せるような環境づくりが一番大切だとも思います。

何より社長が示す行動・言動が一番影響力を持ちます。つまり、考えが浸透しないのは、その考えを社長がアウトプットできていないからです。
その意味で、振返りのミーティングは、社長さんの考えが表に出てくるわけで、次の経営人材をつくる大切なOJTの場でもあるのです。