Behavior Identityができるまでの道のり
約1年という長い月日をかけて、ようやくウェルスパークにとっての行動指針（私たちはこれをBehavior Identityと名付けました）が決まりました。そして8月にオンライン環境ながら全社会議の場を作り、無事インプリすることができました。
今回のnoteでは、
①道のり：これまで誰と、どういう議論をして、どうやってワーディングに落とし込んでいったのか
②インプリ：全社会議の場で社員一人ひとりに想いをしっかりと届けるためにどんな場のデザインをしたのか
③定着化：Behavior Identityを定着化するための取り組みや工夫
大きく3つのフェーズに分けてその内容を共有したいと思います。私たちと同じような組織規模（従業員数が～100くらい）でまだこういったValueや行動指針がない、という企業の方に少しでも参考になればと思います。
ただその前に一つだけ。個人的なことにはなりますが、今回のBehavior Identityを作るうえでこだわったポイントがあります。それはずばり「納得感」です。思いっきり普通のことを普通に言いましたが、誰に対する納得感でもなく、まずは自分自身の納得感をとことん大事にし、また追及しました。Behavior Identityというウェルスパークのカルチャー醸成における中核ともいえるムーブメントの当事者として、一つ一つの議論やそのプロセス、そして最終的なアウトプットに対する納得感が少しでも欠けていたら、社員に納得感をもってもらうことなど到底無理ですし、定着もしないと考えていたので、この点だけはこだわり続けました。ある意味、自分自身との勝負でもありましたが、作り手の魂がそこにないと絶対に人には伝わらない、ということです。
では、一瞬だけ暑苦しくなりましたが、順を追って赤裸々に公開していきたいと思います。
また、この手の記事にはありがちですが、非常に長文となっておりますので、短編小説でも読むくらいの感覚でお付き合いいただけると幸いです。
1．Behavior Identityができるまでの道のり
1.1. そもそもなぜこのタイミングで必要なのか
「30-50-100の壁」という言葉をご存知でしょうか。別名、成長の壁ともいわれ、組織人員数の拡大に伴い多様な価値観を持ったメンバーが増え、その結果として、
・コミュニケーションパスが複雑化する、滞り出す
・適切に情報が流れない、誤って伝わる
・問題の発見が遅れ、軌道修正をスピーディにできない
という諸問題が大きく立ちはだかると言われています。
ちなみに、僕が人事責任者として、ウェルスパークに入社したのが2019年4月になるのですが、その時すでに従業員は50名近くいました。また、それまでは僕のレポートラインである取締役が人事を兼務という形で見ていたのですが、当時から組織的なコンフリクトが多くなってきたので、ウェルスパークにとって共通の指針となるようなバリューを作って欲しい、という話も当然受けていました。
まさに「30-50-100の壁」にぶち当たっていたわけなのですが、実際にインプリしたのは20年8月になるので、1年半近くの時間をかけてきたことになります。時間をかけ過ぎではないか、という声が多方面から聞こえてきそうですが、
・僕自身、入社間もなかったので、まだ従業員一人ひとりがどういう想いで働いているのかすら分からなかった（言い換えると、経営は組織的なコンフリクトを理由にバリューがあることを望んでいるが、従業員は今の現状に対してそもそもどう思っているのかを知りたかった。まずは、全体を客観的に理解したうで、アプローチ方法（トップダウン、ボトムアップなど）を決めたかった。
・そのうえで、誰かが置いてきぼりになることなく、納得できる、理解できる、実践できるようなOUTPUTにしたかった。
・CEOの川田は、Netflixの「freedom and responsibility」やWeWorkの「Do what you love」と近しい、自分がやりたいと思うことに自由にチャレンジしてほしい、という思想を持っていて、ある意味それがウェルスパークのスタートアップらしいカオスとなっていた。一方で、だからこその爆発的な進化や非連続な成長に繋がっていた部分も大いにあり、間違ったバリューを定義するとウェルスパークの自由であるがゆえの、カオスであるがゆえの良さが失われてしまい、ファンクションみたいな組織になる恐れがあった。
・約10の国からなる外国籍率50%強の人員構成で、事業も大きく2つ（海外向けのtoCサービス、国内のtoBのSaaS）あり、そこにプロダクト/エンジニア（9割外国籍）という国内でもレアなダイバーシティを体現したかのような組織のため（ちなみに外資ではなく日系企業です）、ある程度中の人とも触れ合い、理解するための時間が必要だった。
・そもそも、従業員数50人も100人もそんなに変わらないので、多分感覚的に100人になるくらいまでにはあった方がよいが、それまでは何とかなるし、何とかするし、焦ってやるよりも時間をかけて吟味したいと考えていた。
という様々な理由から、教科書的にも、実態を見ても、まさに今がタイミングなのだろうとは思っていましたが、あえてじっくりと慎重に進めていくことにしました。
1.2. 第一発散期（2019年5月）：W/従業員
まずは、入社してからできる限り全社員と接点を持とうと思い、部長→MGR→キーメンバーの順番で毎日のように面談を重ねました。幸いにも、当時は採用、人事制度などすべての人事機能の立ち上げが僕のミッションであり、かつ従業員もそういった人事機能を切望していたので、非常に協力的でストレートな意見を貰えました。
そして、この面談を通じて見えてきたことは、
・自由である、という文化は尊重したいし、個人的な仕事は本当にやりやすい。
・一方で、自由の定義がそれぞれ異なるため、チームで仕事をするときにそれが原因でコンフリクトになりやすい。
・感覚が個人レベルで違い過ぎるのでベースとなる基準は揃えたい。
ということでした。
そこで、いわゆる個人レベルでの感覚をテキスト化する必要があると考え（暗黙知→形式知化）、「①個人で持つ価値観の言語化→②言語化した価値観の共有→③共通化」という進め方の大方針を作り、それにのっとって議論を進めていくことにしました。
幸いにも、入社したのが期の始まりでもある4月だった為、全社キックオフというコンテンツ的にもちょうどよい機会を利用してワークショップを実施しました。内容としてはシンプルで、
1：部門別にグループを分けて、一人ひとりの価値観をポストイットに書き出してもらい、それを張り出す（部門横断のシャッフルも考えましたが、心理的安全性の観点で部門は分けなかった）
2：なぜ、その価値観を大事にしているのか。背景にある想いを一人ひとり発表してもらい、お互いの価値観を認識、理解し合う。
3：その中でも共通した価値観を抜粋していき、グループにとって重要なものを議論して決める
4：グループごとに、抜粋した価値観と議論プロセスを発表する
という流れで、だいたい90分くらいの時間を使って実施しました。
その時に言語化してもらった個人の価値観を一覧化したものがこちらになります。
また、次に共通化をしていく上で、ある程度類似した価値観をグループ化してみたものが以下になります。
ワークショップそのものは、予定時間をオーバーするくらい、各チーム情熱的な発表となりました。同じ仲間がどういう思いで働いているのかを改めて理解することができ、それを分かち合えたことは大きな一歩になったと思います。
また、このワークショップを通して、本格的にバリューを形にしていくために、このタイミングで「カルチャーコードプロジェクト」と称して、有志メンバーを募って議論を進めていきました。
1.3. 第二発散期（2019年6月～12月）：W/経営
次に、同じような議論を経営とすることにしました。具体的には、そもそも「ウェルスパークが実現したいこと」そして「それを実現するために何をやるのか、なぜやるのか」。いわゆる、ビジョン、ミッションからブレークダウンして、そのうえで「何を大切にして、どういう基準、指針のもと行動するのか」を考えてみることにしました。
オフサイトも何度か繰り返し、経営者一人ひとりの、特に創業者であるCEOの川田には、何度も「Why」をぶつけて議論を続けました。そして、
・効率的市場仮説という言葉にあるようにリスクリターンは誰にとっても平等にその機会があるべきであり、それがなされていない領域に対してテクノロジーの力を活用して構造を変えていく
・対グローバルで見た時に、その領域で勝てている日本企業は本当にすくない、だからこそ世界に通用するテクノロジーを持つ会社を日本発で作る
という「なぜオルタナティブなのか」「なぜグローバルなのか」という部分が経営者の背景にある想いもセットで認識することができました。
そして、そういった想いをもとに「じゃあどうあるべきなのか」を議論して、それっぽいバリューは色々と言語化できていたのですが「言葉だけが先走ってしまい、誰も日常ではイメージができないのではないか」という疑問が生じました。要は、日常と理想のGAP差を懸念したわけです。
そして、ここからは大きく進め方の方向転換をして、経営にも近く、そして現場にも近いミドルのメンバー（具体的には部長やVP）が中心となってここまでの議論を引き継いで、進めていくことにしました。
1.4. 第三発散期（2020年1月～3月）：W/ミドル
改めて、ここからの議論ポイントを簡潔にまとめたものが以下のイメージになります。
AS ISをベースに考えると、日々のマネジメントや組織的なコンフリクトが生じた時の正しさの指針、基準とすることができる一方で、そもそもスタートアップフェーズだからこそ、そのビジョンを実現するために集まったメンバーが揃っているため、その場合はTO BEをベースにした方がよい、と考えることができました。（ノーガードで目いっぱいに攻め続けるか、一定のガバナンスを設けるか、という二択と言い換えてもいいかもしれません）
どちらもPros/Consがあり判断が難しかったのですが、ここで、そもそもなぜこうしたバリューに関する議論をするようになったのか、ということに改めて立ち返ってみました。そして、「組織的なコンフリクトが多くなってきた」ことや、「感覚が個人レベルで違い過ぎるのでベースとなる基準を揃えたい」ということが議論の原点にあったことを再認識したうえで、まずは足元、ベースとなる価値観をしっかりと定義して組織としての足並みをそろえよう、という結論に至りました。位置づけとしては以下のようなイメージです。
TO BEをベースにすることで、組織の可能性を目いっぱいに広げていくという方針も最後まで捨てがたかったのですが、ベースとなる指針がないことが原因で生じるコンフリクトやそれゆえのコミュニケーションコストを考えると、以下のイメージのように組織のフェーズに合わせて多段階的にインプリしていく方が良いと考えたのです。
また、日々の意識、行動（Behavior）を共通化するための指針という意味合いを込めて「Behavior Identity」と名付けることに決めました。そして、改めて策定の目的と要件を以下のように明確に定めたうえで、具体的なワーディングに向けての議論に移っていきました。
業務後に数回のオフサイトを長時間にわたり行い、議論を重ねました。進め方は1.2の時と同様に「①個人で持つ価値観の言語化→②言語化した価値観の共有→③共通化」というステップを踏襲して進めていきました。
そして、その結果以下のようなBehavior Identityのベースともなる概念を形成することができました。
1.5. 収束期（2020年4月～6月）：W/ミドル＆経営
ここでまで長い道のりを経てきましたが、いよいよ、最終フェーズに突入です。概念の具体的なワーディングをするうえで、引き続き部長陣が中心になりながらも、再度経営メンバーも加えて、ひたすら中身のブラッシュアップをすべく壁打ちとなる議論を続けました。
また、経営との壁打ちとなる議論の中で、2つの大事な要素が追加されました。
①グローバルでやっていく、という強い意志とメッセージを込めるためにワーディングは英語で伝える
②自分自身や自社内への要素が多いため、「顧客目線」の要素も追加する
最終的なワーディングへと落とし込む最後の作業として、これらの抽象的な概念を具体的なロールモデルへと置き換えて、本来伝えたいイメージのずれの調整をしながら形にしていきました。いわゆる具体と抽象の行き来というやつです。
そして、完成したものがこちらになります。（概念がどうワーディングに変化したのか分かりやすいように、まずは上記イメージの並び順を踏襲してお伝えします）
また、並び順にもこだわりを持ち、どういう時でも社会、マーケットを軸に考え、そのためのチームがあり、個人がある。最後に、それら全体に対する向き合い方がある。ということを表現するために最終的には以下のようになりました。
2．Behavior Identityをどうやってインプリしたのか
本来であれば、キックオフのように非日常的な場所と空間を用意したうえでインプリしたかったのですが、このような世界情勢に見舞われてしまったこともあり、オンラインによる全社会議で行うことにしました。
正直に言うと、オンラインという環境下で、このBehavior Identityに込めた想いや熱量がしっかりと伝わり切るのかどうか、また集中して聞いてくれるのかどうか、かなり不安がありましたが、いつこの情勢が落ち着くのか見通しもないため、覚悟を決め実施することにしました（ここで万が一躓くと、この1年強の議論が水の泡になるため、相当のプレッシャーがあったということは言うまでもありません笑）
結論からいうとこの一大イベントは無事、成功に終わりました。後ほど会議後に行ったサーベイの結果も共有しますが、成功したポイントをいくつかTipsとして紹介したいと思います。
・インタラクティブな空間を意識した
熱量が一方通行にならないように、プレゼンターは事あるタイミングで聞き手にも話を振るよう心掛けました。そうすることで、会話のキャッチボールが生まれ、場の熱量もしっかりと循環させることができましたし、何より臨場感を演出することができたと思います。また、質問やコメントがあればいつでもOpenチャンネルにチャットしてください、といこともはじめに伝えたことにより、チャット上でのやり取りも盛り上がりを見せました。
・前提となるストーリーを意識した
そもそもBehavior Identityとはどういったもので（What）、なぜ必要で（Why）、なぜこのタイミングなのか（When）、どういう議論を誰としてきたいのか（Who、How）、ということを丁寧に順を追って説明しました。このNoteではある程度一般化して説明している部分もありますが、より日々の実態からそれを意識できるように具体的なストーリーで伝えました。
・時間配分を意識した
オンライン環境ということもあり、聞き手の集中力を考えると、時間は無駄に長くせず、90分くらいでまとめ切れるように資料は準備しました（結果的に盛り上がりすぎて、2時間強時間はかかってしまいましたが）。また、メインに向かって徐々に内容を厚く（熱く）していくことを意識しました。
・自分自身の言葉で伝えることを意識した
Behavior Identityのワーディングに込められた想いをこの議論の中核を担ったミドル（部長/VP）達の言葉で1つ1つ丁寧に熱量高く伝えました。結果的に、これが一番良かったのかな、と思います。また少し話は逸れますが、僕自身、HRとして去年4月にジョインして、まず最初の1年はひたすら経営と一緒に組織の土台となる部分を作り上げてきましたが、今年はその作った土台の運用をミドルである部長、VPと一緒に形にしていく、と宣言していたこともあり、改めて組織にも経営にもその意思をはっきりと伝えられたのでアカウントアビリティ、プレゼンスといった面でも非常にポジティブであったと考えています。
また、イベント終了後に、Behavior Identityの目的や背景などの理解度に関するサーベイも実施しました。
非常にポジティブな結果となりましたが、個人的にここで伝えたいのは、組織的な取り組みとサーベイは絶対にセットで行い、またサーベイの結果も良かろうが悪かろうが透明性高く全社に共有する、ということが大事だということです。こういった組織との対話を大事にすることで透明性や納得感を育めるのだと考えています。
こちらはフリーコメントになりますが、ほとんどの従業員が今回の取り組みに意義を見出してくれたことが伝わります。冒頭にも記した通り、変に急いでインプリするよりは、急がば回れ。この手の話は、必要な議論を必要な人たちとじっくりとすることが大事なのだと改めて思いました。
また、あえてもう一つ成功の要因を上げるとすると、議論の原点を従業員とできたこと、そして、従業員との信頼関係が最も強いミドル（部長、VP）が収束させたこと。つまり、はじまりとおわりがよかったことも上げられるのかな、と思いました。
3．Behavior Identityの定着化に向けてどういう工夫をしているのか
定着化に向けては、大きく以下のようなフェーズに分けて取り組みを考えています。
3.1．フェーズ1：認知
行動経済学でも良く活用されるナッジ理論に基づいて、日々のなんとない生活の中でも目に付くような仕掛けを意識して、デザイナーの協力のもと準備を進めてきました。
・壁紙とポスター
オフィスのエントランスと執務スペースの壁に壁紙とポスターを掲げています。これはよくあるアプローチですし、ほとんどの会社が取り入れていると思います。また、従業員からのリクエストもあり、PCの壁紙にもなっています。
・タンブラー
ウェルスパークにはウォータサーバーもあり、利用率もそれなりに高いことからタンブラーを全社員に配ることを決めました。ちなみに、よく見ると5つ目の「Do the right thing」が「Do the right things」となっています。イディオムといって、thingにsがつくことで本来持つ意味とは少し違った意味合いになってしまうのですが、それに気づけずに当日を迎え、イベント中にチャットでネイティブから指摘を受けて急遽修正する、という珍事がありました。
・Slackのスタンプ
日々のチャットでも想起をしてもらえるようにとSlackのスタンプにもしました。また、スタンプの使用率などを月間で集計して、全社会議の時にランキング形式で発表する、という事で継続的に活用してもらえるような工夫もしています。
・採用ホームページ
社内だけでなく社外の人にもしっかりと知ってもらえるように採用ホームページもアップデートしました。
3.2．フェーズ2：興味・関心
次はBehavior Identityに対してより強い興味・関心を持ってもらい、自分事化していくフェーズです。
・Award
元々、毎月の全社会議では月間Awardという形で、前月の活躍社員をミドルが主体となってノミネート、選出して表彰する機会を設けていました。この表彰基準として、Behavior Identityを取り入れて、Best of Behavior Identityという形で、表彰を運営しています。
・Dos、Dont's
Behavior Identityをより日々の実務における具体的な行動に昇華できるように「Dos：やること」「Don'ts：やらないこと」それぞれに該当する行動、言動を各部門、チーム別で議論して決めました。以下のイメージは取り組みの例になります。こんな感じで部門ごとに言語化をしてもらっています。
3.3．フェーズ3：行動・実践
このフェーズにおける取り組みはまだこれからなので、あくまでも構想にはなりますが「ピアボーナス」のようなものを取り入れて、その時の基準として活用してみたり、普段はミドルが選定している表彰を従業員による総選挙形式にして運用をしてみたり、人事評価の基準の一つに取り入れてみたりすることで、定着化させていくことを考えています。
終わりに
ここまでお読みいただきありがとうございました。行ってきたこと自体は特別難しいことはなく、当たり前とされることを当たり前に議論して進めてきただけなのですが、「約10の国からなる外国籍率50%強の人員構成」であり、ドメインの異なる事業を展開するスタートアップで、このようなムーブメントを企画からインプリ、定着まで携われていることは非常に良い経験になったと思います。このようなユニークな組織において、ここまでに記載してきた進め方でインプリできたので、おそらくこれからバリューを導入しようと検討している組織にも適用できる部分は多いと思います。
また、ウェルスパークにとってのBehavior Identityの目指すべき先は、ずばり「GO BOLD」だと考えています。
この言葉を聞いて、おそらく大半の方がメルカリを想像したと思います。つまり、これを聞いたら誰しもが第一想起するくらいに社内だけでなく世の中にも浸透をさせていきたいと考えています。
また、最後になりましたが、このBehavior Identityを形にするにあたり、最高の相棒がいたので紹介をさせてください。
彼の存在なくして、ここまでたどり着けなかったと思いますし、このムーブメントを一緒に巻き起こせたことはキャリアにおける一生の財産になりました。
こういった最高の仲間と最高の経験をさせて頂けたことを心より誇りに思います。なぜやるのか、どうやるのかも大事ですが、自分にとっては、だれとやるのかも絶対に欠かせない大切な要素なのだと改めて気づきにもなりました。
また、このBehavior Identityがしっかりと地に足を付けて定着するころに、今度はありたい姿に向けて、バリューをアップデートする時期がくると思いますので、その際は改めて続編として皆さんにも共有できればと思います。
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