０から１を生み出す「創生力」　キュレーション実践事例②　　観光立国、地域間格差の是正から

おはようございます！！

今朝も起きて外を見たら
真っ白な庭を見たら
また布団の中に入ってしまいたくなりませんか？

私が今一番気を付けてるのは
風邪を引いたりして体調を崩すことです。
出かける時は、ちょっと厚着ぐらいがちょうどいいんです。
寒い思いをするぐらいなら
ちょっとカッコ悪くてもいいんです♪

はい！！
では今日も「キュレーション実践事例」をお届けします。
よろしくお願いします。

キュレーション実践事例②

観光立国、地域間格差の是正から

【目次】
12.海外展開も視野
13.低価格帯の施設も話題
14.若年層への訴求策利用を呼び掛ける意図
15.若い世代に対していろんなアプローチ
16.1部屋3人以上で利用できるプランも多い
17.日本の観光が目標とすべき政策
18.マーケティングがしやすい大変革が起こった
19.“現場力”が重要
20.決める権限を現場に渡す
21.地方に対する観光施策で必要なこと
22.観光産業の集客+雇用⇒観光立国
23.まとめ

12.　海外展開も視野

• どこまで日本国内の観光消費額だけに依存して成長できるのかを考えるべき。
• 外資の（ホテル）運営会社も日本に入ってきている。
• 海外で運営し、ドルでもユーロでも収益を得る会社になる必要がある。
• ホテル業界でのライバルは日本の地方に来る外資系の運営会社。
• 外資系運営会社と互角に戦う力をつけて海外に出なければ勝負できない。
• 軽井沢にはマリオット、日光にはリッツカールトンがなど進出している。

13.　低価格帯の施設も話題

• 分散とバランスが大事だ。
• 日本人の宿泊客比率を高めようという方針。
• 日本人に支持されないものは、海外でも支持されないと考えている。
• もっと日本人のお客様に利用していただく。
• まずは、日本人に「これは本物だ」と言っていただけることが大切だ。

14.　若年層への訴求利用を呼び掛ける意図

• 20代は、旅行参加率が落ちている。
• 人数自体が減ってきていることや可処分所得が少ないのも背景にある。
• これまでホテル業界は（若い世代を）あまり魅力的にみていなかった。
• 彼らにもっと旅行してもらえる環境を整備しないといけない。
• 短期的な視点ではなく、10～20年後を見据えることが重要。
• 「20代の皆さんを今、旅へ連れ出す」というスタンスに舵をきった。

15.　若い世代に対していろんなアプローチ

• 価格でアプローチしている。若い世代は、可処分所得が高くない。
• まず“価格”が彼らの商品の購買行動の重要な要素を占める。
• だが、今のホテル業界はイールドマネジメントが効きすぎている。
• 繁忙期など泊まりたいときに、当初聞いた値段と違う高いプランしか出てこない。
• 可処分所得に限界のある世代は価格に大変シビアだ。
• 若い世代の価格をフィックス（固定化）した“エコひいきプラン”を作った。
• ゴールデンウイークでも平日でも、若い世代向けの価格を一律にした。

16.　1部屋3人以上利用できるプランも多い

• たいていホテルは1部屋2人のプランがほとんどだ。
• リゾートだと旅館にしてもスキーにしても、大体3～4人で行く。
• 都市のホテル事業者は、ビジネスマン一人、夫婦二人を想定。
• 3人で料金を割ると一人当たりの宿泊料金はかなり抑えられる。
• 女子の友達3人や親子3人などは多部屋を取りづらい傾向にある。
• 3人以上のニーズに対して商品が提供できていない問題があった。

17.　日本の観光が目標とすべき政策

• 人数だけではなく、お客様一人当たりの消費金額や、満足度も見るべき。
• リピート率も重要。
• 現状の「とにかく何千万人」という段階ではない。
• 本来、国別マーケティング戦略が必要である。
• 「欧米からは何人」「中国はこのくらい」といった国毎の目標値が必要。

18.　マーケティングがしやすい大変革

• 今はホームページで集客する時代になった。
• プランも自由に設定できるようになった。
• ホテル・リゾート側も、マーケティングがしやすい大変革が起こった。
• 昔は大手代理店のパンフレット募集で、画一的なフォーマットだった。
• 旅館側は「考えなくてよかった」ということ。
• 当時はマーケティングの必要がないから“考えるノウハウ”もなかった。

19.　“現場力”が重要

• 考える力はもちろん必要だ。
• 滞在の仕方がプランに直結している。
• 自社サイトで売るには、“現場力”が重要だ。
• 旅行代理店や経営者が値付けしていたが、現場が考える必要がある。
• 現場力が強い企業は、自分で発想して新しいサービスを作る。
• その差は、今後ますます大きくなっていくとみている。
• 今後“考える力”が乏しい会社は事業継続が難しくなる。

20.　決める権限を現場に渡す

• 現場力のため人材と経営情報や満足度情報を提供する。
• フラットな組織にし、自由に発想・議論して、決める権限を現場に渡す。
• 従来からある“トップダウンのピラミッド組織”から、フラットな組織へ。
• 現地の権限を強めた、力を発揮できる環境を整える。
• フラットな組織文化こそが、サービス業の環境に重要である。
• 現場の力、接客の際にアイデアに生かすことを忠実に実行してきた。

21.　地方の観光施策で必要なこと

• インバウンド格差をなくしていけるような観光政策が必要だ。
• 製造拠点が海外移転し,次の産業の担い手として観光に白羽の矢が立った。
• 産業の担い手となり観光立国と言われはじめた。
• 国の経済発展には、雇用も欠かせない。
• 工場の海外移転の中で、観光が地方の雇用の受け皿になろうとしている。
• その割には未だに国内の正社員比率は25％にとどまる。

22.　観光産業の集客+雇用⇒観光立国

• 宿泊業者も正規雇用を増やしたいが、繁閑のムラが大きく難しい状況。
• 海外から分散して観光客を呼び込む。
• 国内の休みを分散し平準化することで、地方の観光需要は高まる。
• 東京、大阪、京都だけじゃなく、違う地方でも新しい経済の基盤になりたい。
• 職場をずっと長く続けられるだけの給与を出していかないといけない。
• 観光産業も“雇用の担い手になっていく”ことが、『観光立国』を意味する。

【まとめ】

• 本物の観光立国を目指すために。
• 現状の訪日外国人客4000万人の目標に関しては「数ではなく、質ありき」を訴える。
• 一過性ではなく、“中長期的”で持続可能な観光需要の創出が必要。

はい！！

今日はここまでとさせてください♪

明日は「コンテンツ作成」というお話をさせていただきます。

また明日もお会いできるのを楽しみにしております♪