リーダーシップとマインドフルネス

リーダーシップとマインドフルネス

　リーダーにはマインドフルネスが必要です。

　マインドフルネスの対極であるマインドレスネス。

　リーダーがマインドレスな状態だと、その組織自体に影響が出てきてしまいます。

　マインドフルネスの母と呼ばれるハーバード大学心理学部教授のエレン•ランガーさんは、「マインドレスネスはどの組織にとってもマイナスである」と語っています。

マインドレスなリーダーが抱える2つの誤解

特にマインドフルではないリーダーシップは、次の二つの誤解を生むとしていてます。

①リーダーは信頼に足る特別な能力と知識を持っているいう誤解

　これについては「リーダーと言えど、なんでも分かるわけではないよね」ということです。

　にもかかわらず、知ってなきゃいけないと思い込んでいるリーダーがけっこういるのではないか、ということを指摘しているんですね。

　そして、これが行きすぎると、さも何もかも知っているかのように振る舞うことばかりに気をとられてしまうようになるんです。

　リーダー自身がマインドフルではないからこういう誤解をしてしまうということを伝えたいのだと思います。

　なので、リーダー自身ががマインドフルな状態になって、今この瞬間に目を向けることで、リーダーが目の前の課題に取り組めるようになり、何を知る必要があるのかをしっかり学ぶことができます。

　リーダーは全てを知ることができないが、それで良い、そしてそれをあるがままに受け入れる、ということです。

②人々は目標達成するためにリーダーに仕切られている必要があるという誤解

　エレン•ランガーさんは、マインドレスな状態だと、リーダーは、部下の態度や行動に対する思い込みを持ってしまうと指摘しています。

　私たちは気づくという行為（マインドフルネス）によって、物事の背景に対して敏感になり、変化と不確実性を感じ取っています。

　反対にマインドレスな状態では、認識を一定に保とうとしてしまいます。

　このため、部下の態度や行動に対する思い込みが生じてしまうわけです。

　この思い込みという、ある種の不当な評価が、さらに部下自身をマインドレスに仕事をすると言う状況生み出してしまいます。

　負の循環です。

　これは組織にとって大きなマイナスです。

　なので、リーダーがマインドフルな状態で部下と向き合うことで、部下たちは自然とマインドフルな状態で仕事と向き合い、優れたパフォーマンスを発揮できると言うことなんです。

組織のパフォーマンスに関する実験

　マインドフルネスと組織のパフォーマンスについて、エレン・ランガーさんはある実験をしています。

　いくつかの交響楽団に、マインドフルな状態、そしてマインドレスな状態の2パターンの演奏してもらいました。

　そしてその演奏を聴いた人、演奏した本人たちに演奏を評価してもらい、その評価の違いを比較したという実験です。

　ここでいうマインドレスな演奏とは、過去の自分たちの演奏で最もよかったパフォーマンスを再現してもらうことです。

　面白い定義です。
　「今、ここ」に意識を向けていないということで、マインドレスとしているのだと思います。

　マインドフルな演奏とは、各自の演奏に、本人にしかわからないほど微妙な変化を新たに加えてもらうというものです。

　こちらは「今、この瞬間の最高の演奏」に意識を向けるということで、マインドフルな演奏ということだと思います。

　この演奏をそれぞれ録音し、実験内容を知らない聴衆に聴かせると、マインドフルな演奏ほうが圧倒的に支持され、演奏者自身もマインドフルに演奏するを方をよく好んだということなんです。

　つまり、組織全体がマインドフルである方が、よりよいパフォーマンスができる、ということです。

組織全体がマインドフルであることが大切

　つまり、リーダーは自身がマインドフルであるよう努めることはもちろん、部下もマインドフルになれるよう後押しする必要があるんですね。

　とはいえ、組織の全員がマインドフルな組織を実現するのには時間がかかります。

　ですので、少なくともリーダーがマインドフルであること。

　そして、マインドフルネスを周囲に広めることを重要な役割だということを自覚することで、組織全体が「今、この瞬間」に全力で打ち込むことが出来るようになるとおもいます。

　僕はまた仕事においてリーダー、という立場ではありません。

　ですが、部下という立場で考えたときに、あのちょっと苦手だったなっていう上司は、確かに、マインドレスな人だったかも、なんて思ってしまいました。

　読んでいただきありがとうございました。

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